國企市場化進程中人力資源管理所面臨的挑戰

國企市場化進程中人力資源管理所面臨的挑戰

最近和很多咨詢界的朋友聊天，大家紛紛表示最近不少手頭的項目都是大型國企的人力資源管理項目，如薪酬、績效、職業生涯規劃、勝任力模型等。我深有同感，從03年以來，大型國企已成為我主要的服務客戶，并且一些相對封閉的行業，如電力、煤炭行業的也開始大規模的聘請管理咨詢公司。這究竟是存在什么現象？代表什么趨勢呢？　　下文我拋磚引玉，來談談大型國企在市場化進程中所面臨的人力資源挑戰，以及筆者在咨詢實踐中的處理思路和建議。　　國企的HR變革浪潮　　為什么近年來國企大規模進行HR變革呢？ 筆者認為，這與國家人事制度改革的推進和國內市場化進程加快是分不開的。　　90年代以來的國家人事制度改革，以能進能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，以及基于3P（崗位、績效、能力）的分配機制改革為代表，對國有企業傳統的人事管理模式提出了極大挑戰。人事制度改革首先從移動等市場化程度較高的行業開始，經過多年的實踐和研討，現已全方位向大型國企推進，成為大型國企眼前共同的工作重點。　　如果說國家人事制度改革是自上而下推動國企HR變革，那么市場化進程的加快就是自下而上的催化因素。近年來，加入WTO、西部大開發、振興東北等重大事件的出現，一方面使大型國企獲得巨大機遇，尤其是重行業，而另一方面也把原來“吃皇糧”的國企推向了市場競爭的風口浪尖。傳統的人力資源管理只是側重于靜態的“檔案管理”和“工資核算”，而市場的瞬息萬變和企業的超常規發展，都要求企業的人力資源管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿足企業迅速發展的業務需求。　　無論是國家人事制度改革，還是市場化進程的加快，都對國有企業的人力資源管理提出了緊迫的變革的要求，國有企業的管理者們也紛紛意識到了這個。因此近年來，大型國企紛紛進行人力資源變革，從變人事部為人力資源部，到內部競聘選拔，乃至于如今出現購買咨詢服務的浪潮，可以說是越演越烈，欲罷不能。　　國企的HR困境　　那么，大型國企所面臨最大的人力資源困境是什么呢？筆者認為，隱藏在用人不公、平均主義等表象背后的深層次因素是人力資源管理缺位和人力資源關鍵職能缺失。　　在電影《天下無賊》中，葛優有句經典臺詞：“21世紀最重要的是什么？人才！”正如葛優所強調的一樣，目前國內企業無論在外部宣傳，還是內部開會，都把人才放到至高的地位，并且也屢屢強調進行人力資源變革，然而在實際工作和利益分配中，人力資源工作的推進經常受阻，人力資源管理人員在平級部門中總處于弱勢，為什么呢？人力資源管理缺位是最重要原因，說直接點，就是缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總。　　看到這里，可能有些國企的讀者會說，在我們公司，總經理直接分管人力資源工作，這還比不上一位人力資源總監嗎？但實際上，總經理分管就是沒人管，因為總經理永遠都最關心業績，并且要制衡各個部門，因此如果總經理分管人力資源部門，那么在與其它部門有沖突的時候，總經理為了平衡其他分管副總，就經常會發生人力資源部門受打壓的情況。“人力資源總監”的缺位，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，缺乏話語權，應有的職能未能充分發揮。　　此外，人力資源關鍵職能的缺失或錯亂，亦是國企人力資源管理面臨的巨大挑戰。一方面，人力資源管理本質上只是一種工具，它的層次和地位是由使用者的目標所決定的，因此缺乏人力資源總監的人力資源部門無法真正站在高層角度，進行緊貼戰略的人力資源規劃。試想一下，人力資源部的部長如何能和其它負責生產、營銷的副總，自由平等地討論企業的戰略目標和人力資源規劃問題？對于面臨市場化沖擊的大型國企來說，尤其是近年來發展非常迅速的基礎工業，如石油、鋼鐵、煤炭行業等，利潤與產能暴增的同時凸現人力資源的匱乏，而實際上因為人力資源規劃職能的缺失，人才儲備無法滿足企業發展的要求，人力資源部門成為千夫所指。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中卻不是人力資源部門的分內事，而可能歸于財務部或其它管理部門。　　面對上述困境，從目前看來，國企人力資源變革的嘗試取得了一定成效，但因為很多時候是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，因此也出現了許多不盡人意的地方。那么，國有企業的人力資源變革到底如何進行才能更為行之有效呢？　　SSTP模型——國企HR變革的解決之道　　筆者經過多年人力資源咨詢經驗的沉淀和，開發出一套全面診斷及改善企業人力資源管理的工具，即SSTP模型。在筆者看來，要改善國企的人力資源管理現狀，并不能僅僅從薪酬、招聘、考核和培訓等操作層面的著手，而要從戰略高度、隊伍規劃、管理制度和支撐平臺全方位地加以探討、互動和提高，方能達到治標更治本的效果。　　S： Strategy—戰略高度　　從戰略高度來說，優秀的人力資源管理必須具備戰略高度，必須要在公司戰略的制定和實施中，發揮應有的作用。　　人力資源的重要性的確在國企內部各層級得到普遍認同，但是，深入這些企業的人力資源管理狀況就會發現，這些企業的人力資源管理依然處于十分被動的地位。如前文所說，正是因為人力資源管理缺位，所以企業會出現這種主觀期望與實際情況相背離的狀況。因此，成功的人力資源管理變革，首要因素就是要有一位專業、推動力強的人力資源總監或副總。口頭或書面的重視并不足夠，在目前人力資源變革的節骨眼上，更重要的是在地位上和責權上的傾斜，才能使各級管理者和人力資源部門各自承擔所相應的人力資源管理角色和責任。　　T：Team —隊伍規劃　　對國企來說，尤其是走上快車道的大型重國企來說，人力資源工作的核心是前瞻性的人力資源規劃及對應的實施計劃，而人力資源規劃的核心就是隊伍規劃，這主要包括人力成本、效率、結構和素質四個方面的規劃工作。這也是公司高層最關心的人力資源工作。　　在七、八十年代，大型國企吸納了大量國內最優秀的人才，因此國企整體人員素質相對較高，并且單位人力成本相對較低，這是優勢所在。但是，因為國企的機制比較僵化，因此營銷人才和戰略人才是國企的短板，并且，由于民營越發活躍，國企的技術人員被大量挖角，這也成為國企發展的極大障礙。此外，企辦和鐵飯碗的包袱，冗員、鞭打快牛和劣幣淘汰良幣等現象都是國有企業中極為普遍和常見的。　　因此，對于國企來說，隊伍規劃的重點在于效率和結構規劃。一方面，通過引進營銷人才、戰略人才，并防止高級技術人員流失，使企業的人才結構從計劃向市場經濟靠攏；另一方面，因為冗員所帶來的低功效大幅度抵消了原本顯著人力成本優勢，因此國企應該設立同行效率標桿，季度跟蹤，年度考核，逐步提升勞動生產率。　　S：System —管理系統　　人力資源管理制度主要包括人力資源的選、育、用、留四個方面，這也是人力資源管理的操作層面。　　選育用留的具體就不一一闡述了，基本就是國家人事制度改革所涉及的內容，因此，下文筆者只想分享一點自己關于員工發展的心得，這也是咨詢公司在為國企設計人力資源變革方案比較容易忽略的地方。　　單軌晉升的員工發展機制是國企人力資源管理最常見的之一。在很多國企，員工發展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不行，因為咨詢公司通常會為國企設計行政和技術序列雙軌晉升的機制，然而，筆者認為，雙軌晉升也并不足夠，因為國企里最多的是有苦勞少功勞的人員，這部分人員的發展也必須考慮。筆者在碰到為國企設計員工發展體系的項目時，通常都會建議企業采取行政序列、技術序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術特長的人才能夠按需發展，又為企業默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。　　P：Platform —支撐平臺　　眾所周知，任何好的制度的實施都離不開良好的企業文化、合理的組織結構和有效的執行力等管理平臺的支撐，對于成功實施人力資源變革來說，良好的管理平臺可以說比什么都重要。　　國有企業在企業文化方面，由于其固有的所有制結構的，往往會有一種“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味著人情和溫暖，意味著沒有競爭和淘汰，而這種文化氛圍在成就員工對于企業忠誠的同時，在現今對國有企業用人制度和用工制度的變革，建立化的人力資源管理是存在一定負面作用的。　　執行力是近年來在企業界極為流行的說法，所謂“執行力”就是指貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。但對于大部分國企來說，它的部門職責往往并不十分清晰合理，互相推諉扯皮，缺乏有效監督、特權階級存在、部門之間缺乏信息的溝通和分享……這一切都直接導致執行能力成為大部分國企的死穴。即使意識到了問題有心進行制度變革，也往往因為企業內部執行力的問題而最終宣告失敗。　　筆者就曾參與過的一個大型國企的人力資源咨詢，這個企業因為組織管控問題導致變革無法推動：有的部門既當運動員又當裁判員；有的制度只約束員工不約束領導；從高層到基層大家互相推諉尋找借口，加上一批特權階級，試問在這樣的支撐平臺下，人力資源部門有可能能夠有效的發揮其應有的作用嗎？　　因此，筆者建議，國企在進行人力資源管理變革的同時，更要注意管理平臺的完善，最好是把管理平臺的完善與人力資源變革視成一個項目的不同部分，而非完全獨立的兩個項目，切記切記！　　后話　　由于篇幅問題，筆者無法對國企人力資源管理的各個方面給出詳細具體的建議。綜上所述，國企在進行人力資源變革時一定要審視自身變革的背景，并從戰略高度、隊伍規劃、管理制度、支撐平臺四大方面系統考慮。只有站在戰略高度的人力資源管理，才能進行前瞻性及可操作性的人力資源規劃，并通過高效專業的人力資源管理制度，來追求人力資源成本和效率的最優化，這是每一個國有企業構建21世紀人才競爭優勢的核心，也是未來在市場競爭中獨占鰲頭的制勝法寶。

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