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中國石油企業(yè)實施“走出往”戰(zhàn)略探討
摘 要：隨著中國石油企業(yè)“走出往”戰(zhàn)略的實施，中國石油企業(yè)在全球范圍內(nèi)獲得油氣資源機會的同時，也使企業(yè)生存與發(fā)展的環(huán)境面臨更大的風險。企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)存在的目的在于對威脅其目標實現(xiàn)的風險進行治理。企業(yè)的內(nèi)部控制能否發(fā)揮作用，關系到我國石油企業(yè)在國際石油合作領域能否有效規(guī)避風險，獲得利益最大化的保證。
關鍵詞：風險治理；內(nèi)部控制實踐；戰(zhàn)略；鑒戒
1 對風險的熟悉與分類治理
風險作為不確定性，在任何公司和經(jīng)濟業(yè)務中無處不在。但是，正確熟悉風險，并通過識別分類是實施控制和治理的基礎。在對風險的熟悉方面，SHELL公司概括了“4Ts”，即：承擔風險（Take）、處理風險（Treat）、轉移風險（Transfer）、退出（Terminate）。他們以為：作為一個追求盈利的上市公司，首先要勇于承擔風險，由于對于油氣行業(yè)，高風險往往伴隨著高收益；其次，熟悉到風險后要組織應對措施。如進進某一新興市場風險較大，盡量選擇與當?shù)毓竞腺Y合作等；第三，盡量地向外部轉嫁風險如對于部分風險較大的業(yè)務選擇貿(mào)易保險、項目融資等方式；最后是假如業(yè)務風險經(jīng)過分析后大到一定程度，公司選擇退出所在地區(qū)或業(yè)務。
在風險分類治理上，SHELL公司通常要求對每一項風險進行評價，并建立了一套完整的風險評估分類方法。具體標準是按照風險發(fā)生的概率和對公司可能造成的損失大小將風險分為“嚴重不足”、“重大缺陷”等若干類，然后根據(jù)不同種別選擇應對措施。在SHELL公司內(nèi)部，每個員工都有兩本手冊，所謂的“綠皮書”與“紅皮書”。綠皮書是公司每個崗位的職責和執(zhí)業(yè)標準、工作范圍以及相應授權或權限。 “紅皮書”（Risk Policy and Guidelines）即公司整體風險控制制度與操縱指引。具體說明了包括業(yè)務控制事業(yè)（Business Control Incident，BCI）、自我評估（Self—Appraisal）、內(nèi)部和外部獨立審計等完整的公司內(nèi)部風險控制制度。
2 風險控制的組織落實與制度保障
設計一套嚴密的組織和治理制度對于控制風險至關重要。總體上看，國際石油公司對十分注重財務部分和審計部分在內(nèi)部控制方面的協(xié)同作用。
日常的內(nèi)部控制治理、執(zhí)行工作由財務部分組織實施。SHELL公司在全球的財務職員多達8000人左右，占總人數(shù)的7％。除了財務職員，其在各業(yè)務板塊和下屬公司審計底層分支機構都設立了授權不等的內(nèi)部控制職員。可以說是縱向到底，橫向到邊，所有的經(jīng)濟活動全部都有財務職員有組織地進行控制。
同時，考慮到內(nèi)部控制涉及的范圍和業(yè)務復雜程度，SHELL公司十分重視審計、法律等部分的保障作用。公司專門設立了一個合規(guī)部（Compliance Department）具體負責設定遵守外部法律法規(guī)應具備的職業(yè)道德、專業(yè)行為標準等。同時十分明確地提出了“保障（Assurance）”的概念。團體審計委員會是內(nèi)部控制體系中起保障作用的最高機構。另外，公司還設有業(yè)務保障委員會（Business Assurance Committee，BAC），BAC在全球每一個業(yè)務或地區(qū)設一名具體負責執(zhí)行業(yè)務保障的職員（全球約300人）。BAC的主要責任包括：①形成完整的內(nèi)部保障計劃并監(jiān)視計劃的執(zhí)行；②基于自我評價體系（Self—Appraisal）和內(nèi)外部獨立審計工作，確保風險出現(xiàn)時采取適當措施；③負責形成年度內(nèi)部控制情況回顧的報告、內(nèi)控系統(tǒng)有效性報告，并提出相應建議。這些多層的組織設置及保障體系，以及垂直的業(yè)務領導在控制公司風險方面好似設置了多到防線。
3 公司內(nèi)部控制的一些措施和方法
幾個國際性石油公司在內(nèi)部控制方面的做法基本都包括如下幾個方面：
（1）高度集中的財務治理。在加強財務治理的內(nèi)部控制方面，SHELL公司的基本做法包括①資金的集中治理。采取多種措施，通過與國際性銀行的合作，把分散在全球100多個國家的資金全部集中治理。在時點、時間、幣種各不相同的情況下，進行如此高效率的資金集中治理是相當成功的。②通過ERP系統(tǒng)的實施，保證了業(yè)務流程的標準化與會計核算方法的規(guī)范性，進步了效率。③充分利用預算治理作為內(nèi)部控制的重要工具。由于預算是自上而下，并且由公司整體戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃駕馭，控制預算在很大程度上減少了預算外因素的發(fā)生。 （2）分級授權。公司的授權主要通過總部對各業(yè)務板塊經(jīng)理授權，再到對各地區(qū)公司首席代表進行層層授權，明確指示各地區(qū)公司首席代表對本地業(yè)務的內(nèi)部控制治理負責。這樣做一是傳遞壓力，二是便于責任落實，三是減少了團體本身的風險。
（3）建立內(nèi)部自我評價體系（Self—Appraisal）。在內(nèi)部自我評價體系方面，SHELL公司規(guī)定各個層次的主要崗位責任人，包括各地區(qū)首席代表在內(nèi)，需要定期通過Web方式的公司“保障收集工具（Assurance Collection Tool，ACT）”層層上報“內(nèi)部控制保障書（Assurance Letter）”。這些內(nèi)部控制保障書終極由團體審計委員會審閱，同時成為向外部審計師提供有關證據(jù)的支持文件。
（4）業(yè)務控制事件（Business Control Incident）治理。業(yè)務控制事件（Business Control Incident）與自我評價體系都是SHELL公司內(nèi)部控制制度的組本錢分。公司內(nèi)部要求對發(fā)生下列情況的必須上報團體總部：業(yè)務控制體系由于其他因素發(fā)生重要改變、可以避免其他團體成員發(fā)生的教訓或案例、有引起更大損失威脅的事件、嚴重影響公司聲譽的事件、由于員工欺詐或賄賂等行為導致貿(mào)易活動***終止的事件等等。BCI的實質是不斷總結、學習、交流，實施補救措施，以進一步進步公司風險治理和內(nèi)部控制的水平。
4 SHELL公司實踐對我國石油企業(yè)“走出往”戰(zhàn)略的鑒戒
實施“走出往”戰(zhàn)略后，中國石油企業(yè)同樣開始面臨全球范圍內(nèi)的政治、經(jīng)濟風險，面臨更加復雜、激烈的競爭環(huán)境。因此，建立健全風險治理與內(nèi)部控制體系，顯得迫切需要。目前中國石油企業(yè)在風險治理與內(nèi)部控制方面固然也建立了相應制度，但與國際性石油公司的成熟經(jīng)驗相比，只能是剛剛起步。尤其是在風險評估、分類治理、組織機構、職員保障等方面，有很多需要鑒戒SHELL公司的方面。
（1）海外資金集中治理方面。要實現(xiàn)海外資金的集中治理，進步資金運營效率，要充分利用國際性金融機構（比如渣打銀行）成熟的全球電子銀行平臺，位中國石油企業(yè)的海外資金集中治理提供系統(tǒng)支持。
（2）根據(jù)中國石油企業(yè)目前業(yè)務拓展的國家，鑒戒SHELL公司的風險評估與分類方法，充分考慮各資源國的政治、經(jīng)濟、自然環(huán)境等因素，建立中國石油企業(yè)海外經(jīng)營的風險評估與分類方法。
（3）盡快建立風險治理與內(nèi)部控制組織機構。按照層層授權的原則，建立公司內(nèi)部自上而下的風險治理與內(nèi)部控制組織機構。同時，通過各種手段，確保組織機構內(nèi)部溝通、信息反饋的暢通。對于每一級責任人，都必須報告基于本崗位對風險治理與內(nèi)部控制、HSE、執(zhí)行總部規(guī)定的財務政策等方面的承諾與執(zhí)行情況。
（4）制定風險應對措施。既然風險作為不確定性，在任何公司和經(jīng)濟業(yè)務中無處不在。因此，在對風險進行評估與分類治理的基礎上，必須制定相應風險的應對措施，并對員工進行相應的培訓，使每一個員工在海外工作時，進步自身防范風險的意識。培訓可以采用SHELL公司BCI類似的方法，進行案例分析。
參考文獻
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