A物流企業人力資源管理勝任力模型的構建論文

時間：2024-09-02 22:41:43 企業管理畢業論文我要投稿

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　　摘要：主要以A物流企業為例闡述了如何構建勝任力模型，同時選擇物流分公司經理和物流項目經理做為分析對象，以此來檢驗物流管理人員勝任力模型的有效性。

A物流企業人力資源管理勝任力模型的構建論文

　　關鍵詞：勝任力模型；物流企業；人力資源管理

　　1前言

　　當前，我國物流行業在人力資源方面存在的諸多問題和不足，要求物流企業必須適時地變革舊有的人力資源管理方式。而要真正做到這一點，就必須借鑒不同學科所獨有的理念和方法，對人力資源管理的方式進行創新。在查閱了眾多文獻之后，筆者發現當前很少有學者對人力資源管理中應用勝任力進行研究，所以本文將對此進行深入分析和研究，以期為我國物流企業人力資源管理的改善提供幫助。

　　2勝任力模型及其建立

　　2.1勝任力模型

　　勝任力模型是基于給定的工作情景，為了完成既定的任務需具備的勝任力要素的總稱。它由3部分組成：

　　（1）勝任能力（名稱與定義闡述）；

　　（2）關鍵行為指標（衡量勝任能力的指栩；

　　（3）有效性評分標準（使用關鍵事件來描述各個關鍵指標的不同層次，見表1）

　　2.2勝任力模型建立的方法

　　建立勝任力模型的方法眾多，其中最具代表性的有三類：

　　（1）全面的建模方法。此方法基于對受訪者的行為的分析和研究，得出勝任力的組成要素。其具體過程見表2.

　　（2）簡化的建模方法。全面的建模方法雖然優點很多，卻需要耗費企業大量的人力、物力和財力。對此，部分企業對全面建模的步驟進行分析，找出最為關鍵的步驟，以此來構建勝任力模型，具體的方法主要有演繹法和修訂法。

　　演繹法取得信息的首要方法為專家系統數據庫。專家小組由那些能夠全面掌握企業情況的人員組成，他們基于公司的戰略和價值理念，對特定的崗位進行分析，最終得出相應的勝任力。此方法得出的勝任力模型充分考慮了公司的戰略和價值理念，邏輯性顯著。然而忽視了具體的行為，導致模型相對比較抽象，和現實脫節。因此適用于那些業務流程簡單、崗位類型少的中小企業。修訂法指聘請專業人員了解企業的總體概況，然后根據現有的勝任力模型，給出對應的勝任力項目。接著讓有關人員對勝任力項目進行選擇，依照選擇的次數形成勝任力模型。此方法避免了演繹法耗時、耗力的缺點，適合于那些無法構建勝任力模型的企業。然而它忽視了企業的戰略和價值取向，缺乏通用性。

　　（3）折衷的建模方法。此方法是采用簡化的建模方法，并添加部分內容以增加勝任力模型的精確度和關聯性。比如，如果想要獲取和信心相關的信息，就要采用專家系統數據庫法，這樣不但確保了勝任力模型的有效性，而且節約了大量的時間和金錢，也正因為如此，越來越多的企業開始熱衷于此建模方法。

　　3 A物流企業勝任力模型的構建

　　根據上文對三種方法的比較，筆者在此選擇折衷的建模方法，以A物流企業為例，構建勝任力模型。

　　3.1高層訪談

　　第一步要做的就是和A企業的高管進行談話，從而獲得企業核心文化、戰略目標、組織架構、主營業務。當談話結束之后，就能夠得到A企業的通用勝任力。見表3.

　　3.2選取目標崗位目標崗位應是十分關鍵的崗位。選取目標崗位時，需要考慮如下因素：

　　（1）公司戰略。就公司目前的發展來說，其業務主要有兩類：核心業務和支持性業務。核心業務包括貨物代理、船舶代理、綜合物流；而支持性業務包括貨物存放和集裝箱裝運等。

　　（2）公司價值鏈。就公司價值鏈而言，運輸、倉儲、配送、客戶服務等崗位能夠對物流企業的價值產生重要的影響。在勝任力模型中，分析對象主要是公司的管理層和智力型員工，因此在選取崗位時，主要側重于管理層員工和智力型員工。

　　（3）崗位成熟度。若公司正處于戰略調整期，其崗位仍在不斷的調整和變動，那么在構建崗位勝任力模型時，可以不考慮此因素。

　　（4）崗位適用性。若崗位應用性很差，那么在構建模型時也要將其排除出去。

　　結合上述四個因素，筆者認為最為適合作為目標崗位的是其分公司的總經理職位以及物流項目經理職位。在對這兩個職位進行綜合后，就能夠得到A企業在企業領導力、管理勝任力和專業勝任力方面的勝任力序列。

　　3.3崗位分析

　　首先筆者在人力資源部門的幫助下，組建了9人專家小組，人員組成如下：企業副總1名、總經理助理1名，分公司總經理2名、物流分公司總經理和副總各1名、物流項目經理3名，使用頭腦風暴的方法，按照既定的討論流程進行小組討論。如圖1所示。

　　以此為基礎，得出崗位勝任力的要素，見表4、表5.

　　3.4行為事件訪談

　　基于小組成員的頭腦風暴，取得了企業通用勝任力要素、可遷移勝任力要素和專業勝任力要素。然而這些要素能否作為目標崗位的關鍵勝任力，還不明確。除此之外，勝任力要素相對抽象，很難具體化，所以，應當選擇典型事例來進行詮釋。

　　首先研究人員通過對A企業的物流經理的日常事務進行分析，明晰了經理的工作職責，確定了評價其工作業績的指標。然后在績效優良的經理和績效較差的經理中分別挑出5人，并對其進行行為事件訪談，形成訪談報告。訪談主要包括受訪對象的基本信息、受訪對象所做的成功事件和不成功事件、受訪對象的整體評價。基于訪談報告，研究人員得到了勝任力表，并構建起勝任力模型。

　　3.5形成勝任力表

　　將得到的相關資料進行綜合，然后和專業人員以及公司高管進行交流，由此制作出A企業的勝任力簡表。見表6.

　　3.6勝任力分級

　　勝任力分級旨在科學、合理的描述勝任力的水平。借助勝任力分級，能夠對不同職位勝任力的要求和績效目標的差異做出準確的衡量。此外員工也能夠借助勝任力分級對自己的未來發展做出科學的規劃。勝任力水平描述共有兩個特征：

　　（1）它著重于描述狀態，旨在對不同級別的勝任力的表現做出準確界定；（2）勝任力要素能夠劃分成不同的量級水平.在對勝任力進行分級時，要充分考慮專家小組的意見和企業自身的狀況，只有這樣才能制定出科學、合理的勝任力分級量表.在勝任力分級量表確定之后，要邀請專業人員和相關員工對各個職位所需的勝任力水平進行調查，然后對調查結果進行加權計算，由此得出各個職位勝任力的輪廓圖.

　　3.7模型檢驗

　　構建好勝任力模型后，研究人員應當選取有代表性的員工，來檢驗模型是否有效。首先要分析勝任力模型的分級是否科學、是否合理，并明確員工的個體行為能否劃入對應的勝任力級別。緊接著，要對勝任力內容的重復性、邏輯性和層次性進行深入分析，這樣才能夠確保勝任力層級劃分的科學性和有效性。

　　4結語

　　基于構建好的勝任力模型，并結合A物流企業的人力資源管理現狀，就能夠得到以勝任力模型為基礎的A物流企業人力資源管理系統，即借助勝任力模型確定員工甄選標準，并且作為對員工進行培訓的依據，以此來實現企業績效的提升。

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