基于價值表的菲林格爾營銷戰略研究

基于價值表的菲林格爾營銷戰略研究

摘 要：文章依據價值表分析方法，對菲林格爾木業（上海）有限公司及其競爭者各自的相對 認知質量進行了分析，并提出了菲林格爾木業（上海）有限公司新的業務組合戰略和各業務 單位的營銷定位策略。
　　關鍵詞： 戰略營銷價值表
　　
　　
　　一、背景
　　
　　市場競爭加劇、消費認知的改變，使得菲林格爾木業（上海）有限公司，這個在過去兩年市 場高速增長期間涌現出的品牌面臨著巨大的挑戰，即市場份額與利潤的增長空間大幅減少。
　　
　　 二、基于價值表的營銷戰略模式
　　
　　1．平均價值定位。即某項業務可以通過價格比較而獲得質量比較來提供平均價值。
　　 2．價值定位。即提供相同價格下的更為優異的相對質量或在相同質量下收取更低的價格， 在攫取市場份額方面最具優勢。
　　 3．較差的價值定位。即提供相同價格下的更為劣質的相對質量或在相同質量下，收取 更高的價格。
　　
　　三、菲林格爾木業（上海）有限公司的現狀
　　
　　 （一）區域市場發展現狀
　　該木地板企業目前在全國28個省、市建立了銷售網絡，但是各區域市場差異 很大。（1）華北市場。該木地板企業在北京只有三個品牌，經銷商實際能擺出的花色不多 ，且價格單一，使專賣店形式難以操作。（2）華東市場 。該木地板企業在品牌板中的知名 度相當高。該企業通過“一品一位”代理制，在這些地區有比較密集的銷售網絡。但到2001 年末，該企業的優勢逐漸弱化，價格有下降趨勢，經銷商積極性降低。（3）東北市場。沈 陽是東北地區最主要的商品集散地，屬于各級品牌的戰略爭奪據點。當 地消費者選購時主要是看品牌，聽導購員的講解。 （4）西南市場。該企業在當地發展的主要障礙是運輸成本過高，原本較低的成本加上運費 后，到總代理手里時已經高于當地品牌，使得網絡開發速度緩慢。供貨周期長，花色優勢難 以體現。 （5）西北市場。品牌數不多，競爭相對緩和。消費者在選擇木地板時有比較強的品牌和環 保意識。（6）華中市場。華中市場上木地板的品牌很多，競爭比較激烈，呈現出市場份額 集中化的 趨勢，但是尚無領導品牌。當地消費者對木地板比較能接受，對產品了解比較全面，選購時 會綜合考慮各方面因素，對價格不是常敏感。其中花色在選擇時的作用較大。
　�。ǘ�）營銷組合
　　1．產品結構。該企業目前供應4個品牌和品質完全相同的產品。產品品質是該企業關注的重 點，多品牌策略是該公司早期為了實現迅速鋪貨而采取的主要的也是唯一的市場營銷策略。
　　2．價格。該企業只限定出廠價，對于銷售環節和終端的售價只建議不約束。
　　 3．銷售模式。即廠家→總代理→經銷商→專賣店→消費者。
　　 4．傳播。大多數市場宣傳是由經銷商自行安排，廣告內容和媒體選擇隨意性較大，各地很 不一致。
　　
　　四、基于價值表的業務單位調研與分析
　　
　　對六大區域市場中各競爭品牌的相對質量進行偏差計算，分析 各公司業務集團的相對認知質量的一致性（表1）。
　　 該地板企業的業務組合處于“壞蘋果”型組合績效區域，其業務集團的協同作用為“負 ”。即業務組合中大部分業務單位質量優異，而有一些業務的質量則明顯不好。這些“壞蘋 果”從業務組合核心的良好形象中受益，因此績效要好于個別業務狀況下的績效，但它同時 也使核心績效低于標準水平之下，其效果是負值。對于處于這類組合績效狀況的業務集團， 最好的方法是將那些“壞蘋果”業務舍掉。結合業務集團價值圖各業務單位位置，知道西南 業務正是集團中的“壞蘋果”。
　　
　　 業務集團競爭結構分析。（1）該地板企業業務集團價值分析。 填寫業務集團質量特征表（表2）中各業務單位以及集團的相對認知質量和相對價格。
　　
　　 通過分析，業務集團價值表顯示不同價值位置的業務單元在贏利性和市場增長方面具有 不同的趨勢。
　　該企業各業務單位在業務集團價值表中的位置分別是：
　　 華東：較好價值。東北：溢價位置。 西北：溢價與平均位置之間。 華中：平均位置。 華北：經濟位置。西南：較差位置。
　　 這就意味著各區域市場在業務集團中的定位與發展趨勢是不一樣的。雖然該業務集團整 體上處于平均到溢價之間的位置，但由于并未完全獲得來自每個業務單位的優異質量的支持 ，因此，該業務集團極有可能在競爭中失去市場份額。
　　 (2)主要競爭對手業務集團間的競爭結構分析。
　　 通過比較主要區域市場各競爭對手的相對價值如下結論：（表3）
　　
　　 該企業從全國來看，仍然是一個區域性的競爭品牌。即在各區域市場 的競爭力存在較大差異。同時，從中也能發現，圣象、吉象是該企業在各個市場不可回避的 主要競爭對手，它們 具有真正意義上全國品牌特點，應高度關注。
　　
　　五、基于價值表的該地板企業營銷戰略建議
　　
　　1．業務單位定位策略。 （1）華東市場定位策略。對于處于較好價值位置的業務單位，一般的定位策略是：維持與 主要競爭對手相同的價格，向客戶提供更大的價值，獲取更大的市場份額；或者開發高價、 高質的新產品，向溢價一端豐富產品線，以提高獲利能力。因此，該企業較好的定位目標是 ，通過開發高價、高質的新產品策略，拓展產品線，滿足更多不同顧客的需求。 （2）東北市場定位策略。對于處于平均價值溢價一端的業務單位，一般的定位策略是維持 目前的高價高質位置，將溢價投資于新產品開發、網絡建設，提高競爭門檻。建議東北市場 繼續維持現有產品售價不變，將獲利更多地投入到提高相對質量得分上來，通過精耕細作的 網絡開發擴大市場覆蓋率，提高進入門檻。（3）華中、西北市場定位策略。對于處于平均 價值位置的業務單位，考慮定位策略的首要原則是提高質量，如開發高價、高質的新產品， 向溢價一端豐富產品線。（4）華北市場定位策略。該企業在華北市場處于平均價值經濟一端 。處于這一位置的業務單位必須通過實施質量超越戰略，創造新的市場差異化，并在該領域 實現質量優異，改善品 牌相對質量認知。即在周遍省份如河北、山西、天津的實施，蠶食市場份額。（5）西南市 場定位策略。西南市場處于明顯的較差位置，對此可通過租賃、收購當地生產 企業，貼牌生產，在當地銷售，但難以期望相對質量在短時間內有大幅提高。
　　 2．整合營銷傳播策略。由以上業務單位定位策略，可以歸納出質量戰略的三個核心要素： （1）新產品策略。推出中高檔品牌。 （2）品牌架構及品牌主張。在對消費者進行深入分析后，形成品牌主張：“現代家居個 性方案”。（3）渠道策略。該企業在渠道建設方面現實的策略選擇是，在現有渠道資源基 礎上，采用分類分級管理手段，強化渠道管理，主要通過合理規劃，提高售后服務能力、建 立信息反饋功能等提高渠道營銷質量。?
　　
　　 參考文獻：
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　　 2. 菲利普.科特勒.科特勒談營銷.浙江人民出版社,（2002）
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　　 4. 劉冀生.企業經營戰略.清華大學出版社,（2000）
　　 5.邁克爾.波特.競爭戰略.華夏出版社,（2002）

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