溫州民企的生產管理升級研究
內容摘要：
進入新世紀以來，我們的經濟迅速崛起，成為繼北美、歐洲和日本以后的世界“第四種經濟強權”，國際管理學界的從以往主要關注日本企業焦點轉向了華人企業。
中國的企業是以其獨立的家庭管理模式而聞名世界的。這一模式的形成有其歷史的背景和社會的原因，它對華人企業的發展和華人經濟的崛起發揮了十分重要的積極作用。同時，溫州民營便做了帶頭作用，隨著技術的進步、經濟的發展，面對經濟全球化和管理信息化、知識化的挑戰，它也逐漸表現出其局限性，其中生產與動作管理這個流程便成為阻礙我們企業進一步發展的絆腳石。
本文在總結了作者工作經驗與學修企業管理學的基礎上，試圖對溫州民營的生產過程在理論有所創新，對過程管理實務有所彌補。本文歸納，提出了溫州民營生產與動作管理中普遍存在的管理弊端進行研究。
關鍵詞：民企 生產管理 升級
一、概述
一個作業流程必須由輸入、輸出和支持組成。輸入是作業流程所“加工”的“原料”，而輸出則是作業流程的“產品”。在“加工”過程中逐步實現“增值”。業務流程跨越部門的界限，團隊合作、資源共享、服務客戶，達到一致的組織目標。這個過程便是作業流程管理。
不管是大公司還是小公司都有生產上管理問題，本人知識淺薄就一般存在的問題進行分析，并通過所學的理論知識提出個人的一些見解。
目前國內制造企業的信息化正在日益提高，但是在企業生產現場臨近管理方面還是基本上手工在操作。這就出現了所謂的“制造業生產現場黑箱作業”現象。就溫州民營企業在生產與動作管理上所存在的一些弊端進行升級研究。
二、民營企業的管理現狀及原因淺析
問題一：企業工作環境的優劣在生產管理上所存在的問題。
企業生產線的工作環境的不良，直接導致員工的積極性下降，同時生產線上生產的產品品質無法保證。這也是企業能否快速成長的必要因素。
問題二：企業生產前段流程管理中存在的問題。
不管是外貿公司還是做國內市場的公司都會出現客戶下訂單到生產車間投產過程的脫節，這種現象很嚴重，這可能會影響動作不順暢，工作效率的下降及交期延誤。
問題三：上線前和上線后的生產現場管理的銜接問題。
上線前和上線后的生產現場管理的混亂直接影響產品的品質和生產線的工作效率。通過多方面的收集和觀察，采用流程卡比較適合生產現場的管理。
問題四：企業內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業素質的提高。
企業內部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良性的組織架構。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導致決策質量低下。所以當企業需要上檔次、上規模、上水平，產品向“精、特、優”方向發展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。
問題五：制度形同虛設，獎懲制度難以執行。
制度的形同虛設是民營企業生產與動作管理中的又一大弊端。這種現象的根本原因在于業主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。據有關方面統計，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。有相當一部分民企有章程也有令不行，執法不嚴，獎懲制度不執行，規章制度流于形式。
下面將探討溫州民營企業如果在上述幾個方面進行管理升級。
三、改進方案
問題一：企業工作環境的優劣在生產管理上所存在的問題。
就這個問題本人就結合三年的理論學習及社會實踐，通過用一張圖表對該問題進行提出一些解決的見解。
請看下圖：
5S標準化表
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5S內容
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制度標準
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檢查重點
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1S整理
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將不要的東西清理掉
設定不要物品的回收制度
設定循環、轉讓、燒毀等處理方法
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所在崗位是否有亂放不要物品
產品或材料是否直接的放于地上
是否分別整理量規類和工具類
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2S整頓
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將需要的東西明確標示
對一些材料通過質地、用途、大小、形狀等進行區分，并決定放置場所
與作業工序相協調
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是否定位標明主要通道和放置場所
是否分清專用工具和通用工具，并使之牌使用狀態
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3S清掃
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清除場內臟污，防止污染
清掃活動的大力推進
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地面通道，機械周圍是否有掉落元件、灰塵和垃圾
機械配件及主要設備是否被弄臟
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4S清潔
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將整理、整頓、清掃貫徹執行、及維持成果
采用標準化、顯現化、視覺化相結合
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是否穿骯臟的衣服
對燈光、規定點是否落實
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5S習慣
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人人依規定行事、養成良好習慣
親自動口動手
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是否每天進行規定點檢
是否使用規定的保護用品
是否一定時間內集合
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上述圖表簡稱5S標準化，改善工作環境必須要從管理人員做起，同時相應地考評方法及獎懲辦法等一系列的推行方案就要實施，只有管理人員以身作則便能順利推動5S標準化的開展，從而也會提高員工的工作效率和保證產品的品質。
總之，要搞好環境管理必須全體動員參與各項開展地活動，才能提升品質，降低不良率;減少浪費、降低成本;才能確保交期，順利交付;才會達到安全有保障，企業無傷害;才可能管理氣氛融洽，人際關系良好。
問題二：企業生產前段流程管理中存在的問題
以溫州鞋業為例，如何提高這個流程的管理，提幾個改進策略。
生產前段管理出現的問題主要是各部門之間的工作直轄市不好導致的，我認為從銷售部接客人訂單后并按要求整理資料備齊發相關資料予開發部，開發部通過訂單和相關資料在短時間內將色卡和“生產訂單”、確認樣擬好給生管部。生管部馬上召開會議商定好發放采購部、品質部。這便是一個作業流程管理。接著下一步開發部開發試作樣及算料開始，通過核實有無舊型體并制定制造說明書。
生管部對開發部的試作及算料核實無誤后，將相關資料一并交給采購部，采購部通過上述相關資料進行對倉庫查料及備料。
同時品質部對原材料及輔料進行品質檢查，無誤后等開發試作報告確認無誤后開始發給生管做量產試作準備。待材料準備好后，由生管部通知開發部、品質部、生產現場相關單位試作時間，并督導試作進程。若交貨期緊，則由生管部調度開發部所剩的相同材質之材料，安排提前試作。
等量產試作完成后，由生管通知品質部、工程部、現場單位相關人員參加量產試作檢討會。總結整個過程中所存在的問題并進行解決，等完成“制造說明書”編制后由生管下發生產指令、樣品等給生產第一線確認無誤后進行設產。這樣流水線就會順利總而言之，企業生產前段流程管理中一是時間上的因素必須要快，二是各部門之間的協調工作開民良好，再加上前段流程管理的程序無誤這樣就相應地提高工作效率、動作通暢等。
問題三：上線前和上線后的生產現場管理的銜接問題。
采取全方位的管理，流程卡管理、制令追蹤管理、包裝管理、監督管理、出貨管理、現場物料管理、售后服務等。
(1) 流程卡管理
導入前：
流程卡管理必須對企業實行全方位的管理。對每一制品附一流程卡片，作業員完成一制程須將日期、人員、生產信息填寫在流程卡上，在成品包裝前，收集起來，以備日后維修查詢之用。
導入后：
采用條形碼設備、自動化設備，對資料進行收集，對每一流程卡附上該在制品序號條形碼，作業員完成一制程后，利用條形碼輸入序號，及生產資料(例如：不良代碼也印制成條形碼)，流程卡自動并入時間，工作站，人員資料，存入流程卡數據庫中。
(2) 制令追蹤管理
導入前：
利用每日生產表格由生產單字節長填寫各制令投入產生，人員出勤等資料，再匯總計算出各制令進度。然而組裝生產線流程快速，生產主管永遠無法得知各制令目前的進度。
導入后：
每站(需管制的站點)需刷流程卡序號，計算機可自動計算出其所屬制令在各生產單位詳細過程及最近狀況，主管辦公室之計算機可得知全廠一分鐘前制令最新狀況。如果主管遠在國外，只要其能入流程卡報表系統，了解整個工廠的制令運行情況變成了彈指之前的事。
(3) 在制品追蹤管理
導入前：
如果沒有對倉庫進行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品積壓在現場。
導入后：
利用流程卡完整數據，流程卡可追蹤每一在制品最新位置、狀態，統計整理后，可以依制令別，產品別或現場區段，追蹤在制品分布狀況。
(4) 包裝監督
導入前：
相同產品，因不同地區客戶，需配置不同文字手冊，電源等包裝材料，但因混線生產，易生錯誤(如放置兩本文字手冊、電源線多放了一條等)。
導入后：
可立即給予包裝人員明確包裝指示，避免疏忽，或是進一步整合防呆系統可進一步當錯誤時立即發出警示。
(5) 出貨管理
導入前：
須利用人工記錄那些出貨序號，給那一位客戶，以做售后服務，也因缺乏實時核對能力，常在出貨之機種及數量上發生錯誤，造成不小的損失。
導入后：
出貨同時，刷讀外箱序號條形碼，可立即核對，如不符出貨條件，可立即告之出貨人員。同時把出貨信息上傳ERP系統。
(6) 自動化設備整合
導入前：
企業用的資料機床等設備多獨立動作，效益不高，設備管理也不佳。
導入后：
將SFCS與資料機床等整合，可自動得取生產信息及設備狀況，與資料機床等整合，可自動得取測試資料。
(7) 現場物料管理
導入前：
企業每天一條線生產10多張工單，因混線生產，無法掌握實際生產狀況，常發生造缺料停線。
導入后：
SFCS可以隨時掌握最新各制令，各機種組裝數量，可以實時計算出現場物料狀況，以預做供料準備，有效降低這方面人力及缺料現象。
(8) 售后服務
導入前：
也不知其何時進出貨，很難提供有效的售后服務。客戶回修之產品，企業可以方便地找出出貨時間、出貨客戶(有出貨條形碼管理系統);但如果想了解該產品在生產時的信息，由于出貨沒有與生產資料進行整合，要找出其原來的生產信息，須花費相當大的人力。
導入后：
流程卡提供追蹤功能，可以掌握每一成品完整流程卡資料、當時生產現場的狀況及出貨時間、出貨客戶，追蹤成品在生產中的各種記錄，可提供客戶完整的售后服務。
問題四：企業內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業素質的提高。
1、打破家族式管理模式，努力實現民企的社會化管理。首先要求業主轉變觀念，打破家族式管理模式，走出任人唯親的圈子。要逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與生產員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，促進經濟目標的早日實現。其次，要引進競爭機制，大膽聘用能人，實行“能人戰略”作為振興企業的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發掘人才，用全新的方式在國內外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大地調動人才的積極性和創造性。提高工作效率，促進企業快速發展。
2、提高民營企業決策者的素質。決策者，在人力資源管理中屬于最高層次。決策者，可以是一個群體，還可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。對于企業決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業的經濟命脈。因此，民企的決策者要及時調整知識結構，要努力學習科技知識、專業技術知識，更要學習黨的基本路線和國家的法律、法規。提高決策能力，主動適應市場，在市場競爭中立于不敗之地。
問題五：制度形同虛設，獎懲制度難以執行。
建設現代企業制度。就是要按照(公司法)建立科學的企業領導體制和組織管理制度。建立善于經營、敢于決策的領導班子，使企業的權力機構、監督機構和執行機構之間職責明確。確立所有者、經營者和勞動者之間規范的權利、責任和義務，建立獎勵和約束相結合的經營機制，提高企業的整體素質和水平。通過建立現代企業制度促進企業治理機構創新，使民營企業管理走向社會、走向成熟、走向科學。從而改變困擾企業發展的傳統的、保守的、封閉的管理模式，推動管理上臺階、上檔次，加速民企的技術創新力度，推動民企從“勞動密集型”向“高科技含量型”，從“粗放型”向“集約型”，從“傳統工業”向“現代工業”轉換，把民企發展從整體上推向一個更新的檔次。
綜合上述對民營企業生產動作管理所淺淡的和所提出的一些管理的升級研究，這只是本人的一點看法，盡供企業參考，如有不合理或不正確之處請多多指教。謝謝!
參考文獻：
1.作者：蔣貴《生產與動作管理》 出版社：大連工學院出版社1998.6年第一版
2.作者：厄斯金《生產與動作管理案例》 出版社：北京機械工業出版社 1999年版
3.作者：李懷林《IS14001環境管理體系的建立和審核》 出版社：北京檢察出版社 2000.12第一版
4.作者：王關義《生產管理》 出版社：北京經濟管理出版社 2002年第二版
5.作者：教育培訓中心《5S管理與TRM生產體系》
6.作者：R•R•ARROW《哈佛管理百科全書•哈佛生產經營與運作管理》
出版社：中國社會出版社 2000年出版
7.作者：中國企業管理網《生產問題分析與解決》 2001年出版
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