談談初創(chuàng)企業(yè)中內部審計的作用
在初創(chuàng)型的企業(yè)中業(yè)務部門是最核心的部門，是為企業(yè)直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益的部門。內審部應當立足于為各業(yè)務部門的業(yè)務發(fā)展提供支持的角度去開展內部審計工作。
摘要：
在傳統(tǒng)的觀念中，內部審計一般只存在于成熟的、大型民營企業(yè)、外資企業(yè)和國有企業(yè)中，對于初創(chuàng)型的企業(yè)而言，很少有內部審計的存在。但是隨著創(chuàng)業(yè)板和新三板的開閘，一些初創(chuàng)型的民營企業(yè)，為了登陸資本市場并吸引風險投資，必須完善公司治理進而符合上市公司基本要求等目的，設立了內部審計部門。那么，內審部門到底該發(fā)揮哪些作用才能夠為該類型的企業(yè)增加價值呢?本文認為，內審部門應當從如下七個方面開展工作，才能夠滿足管理層、股東及各方利益相關者的期望，從而從一個邊緣化的部門變成一個公司必不可少的核心部門。
關鍵詞：
內部審計;資本運作;初創(chuàng)企業(yè)
A公司的基本情況：A公司成立于2013年11月，是中國互聯(lián)網(wǎng)+養(yǎng)老模式的開創(chuàng)者，是國內領先的養(yǎng)老行業(yè)O2O平臺，擁有3500家線下社區(qū)服務門店以及一個互聯(lián)網(wǎng)線上交易平臺，員工8000人左右，總資產(chǎn)8.5億元，年交易流水接近8億元。這些門店和員工在公司注冊之前是以老板個人的名義進行管理和經(jīng)營的。公司既沒有納稅，也沒有給員工繳納社保，商品的采銷也沒有發(fā)票，賬目也都是老板自己在管理。為了以最快速度占領居家養(yǎng)老市場，老板決定注冊公司，盡快登錄資本市場，利用資本的力量撬動養(yǎng)老市場這個上萬億的產(chǎn)業(yè)。那么在這樣一個初創(chuàng)型的企業(yè)中，內部審計部門應當如何發(fā)揮自己的作用的呢?接下來，筆者將進行一一闡述，以達到拋磚引玉的目的。
一、內部審計應當是初創(chuàng)型企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢師
(一)資本運作方面的戰(zhàn)略咨詢
很多初創(chuàng)型企業(yè)之所以設立內部審計部，是為了滿足風險投資機構規(guī)范公司治理以及上市合規(guī)的要求而設立的。這種企業(yè)的老板對內部審計的價值期望往往很低，在其心目中可能僅僅是查錯防弊的職能。然而，筆者認為內部審計師完全可以在資本運作方面發(fā)揮自己應有的作用。原因在于初創(chuàng)型企業(yè)的老板很多都是學歷較低或者是營銷和技術專家，對資本市場非常陌生，財務、合規(guī)及資本運作知識相對缺乏。內部審計師可以利用其對資本運作、財務和合規(guī)方面的知識，對老板在戰(zhàn)略資本的引入以及上市戰(zhàn)略方面給予建議。以A公司為例。為了事業(yè)的更進一層樓，老板開始用互聯(lián)網(wǎng)的手段去改變養(yǎng)老行業(yè)。于是，老板開始注冊公司，引入風險投資。風投要求公司按照現(xiàn)代公司治理的要求設立內部審計部。
筆者利用自己在國際四大工作時參與上市公司IPO審計的經(jīng)驗，經(jīng)過與老板反復溝通。老板最終做出了戰(zhàn)略決策：即鑒于公司已經(jīng)無意間占據(jù)了居家養(yǎng)老行業(yè)的領先地位，應當利用資本市場的力量，迅速將店面開到全國，成為行業(yè)標準的制定者，讓后來者和模仿者望塵莫及的戰(zhàn)略。鑒于公司成立時間較短，為達到最快速度步入資本市場的目的，筆者建議公司有兩條路線可走：一條是先上新三板，尋找券商作為做市商，做高市值進行融資，同時繼續(xù)規(guī)范公司治理，待條件成熟時轉板到創(chuàng)業(yè)板或者深滬主板;另一條路線是，尋找一家與自己經(jīng)營理念相似、股權相對分散的上市公司進行資產(chǎn)重組，從而達到間接上市的目的。最終，老板采納了筆者的建議，選擇了第二條路線，目前資產(chǎn)重組的各項工作已經(jīng)接近尾聲，年內即可登錄創(chuàng)業(yè)板。
(二)盈利模式戰(zhàn)略調整
咨詢初創(chuàng)型企業(yè)的業(yè)務模式不穩(wěn)定，盈利模式還在探索之中，因此，常常出現(xiàn)朝令夕改的問題。往往內部審計部門費了很大精力才剛剛推動業(yè)務部門制定的流程制度，卻因為業(yè)務流程的變化而流于形式。此時，內部審計就應當積極主動參與到企業(yè)業(yè)務模式的探索之中，努力了解企業(yè)的業(yè)務形態(tài)、企業(yè)文化、發(fā)展歷程，對公司業(yè)務模式的調整提出戰(zhàn)略咨詢意見，進而參與流程制度的制定以固化業(yè)務模式。以A公司為例。A公司在成立之前以不規(guī)范的組織形式運行了10年，60個經(jīng)銷商全都是老板從農村老家?guī)С鰜淼挠H朋好友。這些親朋好友的開店資金都是老板給他們的，這就讓老板以為這60個經(jīng)銷商以及下屬幾千家門店和員工都是自己的。因此，在A公司成立運營初期，公司就把幾千家門店及上萬名店員，當作自己的資產(chǎn)入賬和管理。
然而經(jīng)過核算，我們發(fā)現(xiàn)，公司如果以當前的模式上市其合規(guī)成本非常之高。僅上萬名店員的社保繳納，即可增加人工成本1億元，蠶食掉公司全年利潤;還有總部返還給60個經(jīng)銷商的傭金，按照稅法規(guī)定，總部需要代扣代繳個人所得稅約1個億(8億銷售額*60%(返傭比例)*20%(個人所得稅率));總部買斷的商品如果賣不掉，造成庫存商品2000多萬元的積壓。這幾項數(shù)據(jù)表明，A公司現(xiàn)有的業(yè)務模式在符合上市合規(guī)要求的情況下，必然產(chǎn)生巨額虧損，已經(jīng)不能適應公司的發(fā)展需要。
A公司的業(yè)務模式必須進行調整，才能達到既合規(guī)又實現(xiàn)盈利的要求。于是，審計總監(jiān)與財務總監(jiān)、各業(yè)務部門一起調研公司的主要業(yè)務流程，了解企業(yè)的業(yè)務形態(tài)、企業(yè)文化，在與經(jīng)銷商、總部各業(yè)務部門進行無數(shù)個碰頭會之后，終于認識到公司的業(yè)務模式必須全面調整為平臺業(yè)務模式。所謂平臺業(yè)務模式，即首先界定清楚A公司與老板60個親朋好友的法律關系，雖然同樣使用一個品牌，認同同一個企業(yè)文化，但不是同一個法律和經(jīng)濟主體，而明確A公司作為互聯(lián)網(wǎng)平臺與其60個親朋好友是總部與經(jīng)銷商的法律關系;供應商變成了互聯(lián)網(wǎng)平臺上的商戶;A公司是介于商戶與經(jīng)銷商之間的一個互聯(lián)網(wǎng)平臺服務商。A公司按照雙方成交金額收取約定比例的平臺服務費，而非商品的買賣差價，公司流轉稅率從17%降為6%。1.原業(yè)務模式(傳統(tǒng)采銷模式)：2.新的業(yè)務模式(O2O平臺業(yè)務模式)新的業(yè)務模式得到了券商、律師、審計機構的認可，現(xiàn)有業(yè)務模式所面臨的一切看似無法解決的合規(guī)問題迎刃而解。
上萬名店面員工屬于經(jīng)銷商，A公司作為上市主體無需為經(jīng)銷商的員工繳納社保，因為社保繳納的義務歸屬于經(jīng)銷商而不是A公司;經(jīng)銷商的返傭無需代扣代繳個人所得稅，因為繳納個人所得稅是經(jīng)銷商的法律義務;公司也不再承擔庫存成本，因為，買賣雙方分別是商戶與經(jīng)銷商，而存在倉庫的庫存根據(jù)合同約定屬于商戶或者經(jīng)銷商，上市主體只是代為保管。鑒于新的業(yè)務模式解決了公司的盈利模式問題，同時又符合上市要求，公司老板非常開心，獎勵給包括審計總監(jiān)在內的團隊成員很多原始股。內審部真正實現(xiàn)了幫助企業(yè)增加價值的使命，成為了老板不可或缺的左右手。
二、內部審計應當是財務總監(jiān)的親密戰(zhàn)友及后備力量
財務部門除了核算職能之外，還有監(jiān)督功能。財務控制是企業(yè)內部控制中非常重要的一環(huán)，而完善公司內部控制制度又是內部審計部門日常工作的重要部分。因此，兩個部門在內部控制方面天然就是利益一致的。由于業(yè)務操作不規(guī)范，業(yè)務部門很多流程和內控的問題都會匯集到財務部門，這造成財務部門在財務控制和合規(guī)方面的壓力非常大。內審部應當主動與財務總監(jiān)溝通，深入交流，建立良好的私人和互信關系，進而在內部控制以及促使業(yè)務部門合規(guī)的事情上達成一致意見，一個口徑對外。這種良好的親密戰(zhàn)友關系，在公司迅速奔向資本市場的過程中非常有用。初創(chuàng)型企業(yè)由于業(yè)務模式和業(yè)務流程不規(guī)范，各種法律關系不明確以及老板的長官意志等，造成賬務核算的隨意性。財務總監(jiān)如果要規(guī)范財務賬目，必然要求上游的業(yè)務流程進行規(guī)范，這必然會得罪一些既得利益者，特別是采銷部門的利益。
當財務總監(jiān)的態(tài)度過于強硬的時候，這些人會找各種機會在老板面前投訴財務部門影響了其業(yè)務發(fā)展。這樣一來財務總監(jiān)會承受巨大的心理壓力，最終導致情緒崩潰，憤然辭職。以A公司為例。A公司的財務總監(jiān)在短短一年半的時間里即更換了五任財務總監(jiān)。在財務總監(jiān)空缺的這段時間里，老板會讓審計總監(jiān)代理財務總監(jiān)職責，暫時兼管財務部，直至新任財務總監(jiān)到崗。筆者即數(shù)次代理財務總監(jiān)的職責，可謂一年之內“三上三下”。新任財務總監(jiān)到崗之后，筆者還要幫助其迅速熟悉公司情況，并進行心理疏導，“扶上馬送一程”，盡量降低財務總監(jiān)變更對公司業(yè)務的影響。
三、內部審計應當是業(yè)務部門的合作伙伴
在初創(chuàng)型的企業(yè)中業(yè)務部門是最核心的部門，是為企業(yè)直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益的部門。內審部應當立足于為各業(yè)務部門的業(yè)務發(fā)展提供支持的角度去開展內部審計工作。此時，內部審計的工作應主要聚焦在增值服務方面，比如：協(xié)助其調整盈利模式和業(yè)務戰(zhàn)略，包括合同文本的起草、新舊業(yè)務模式的切換及后續(xù)處理、新的業(yè)務流程的起草及固化，進而幫助其提高工作績效。
以A公司為例，內審部門在公司從采銷業(yè)務模式到平臺業(yè)務模式的戰(zhàn)略轉變過程中發(fā)揮了重要作用，成為了業(yè)務部門不可或缺的合作伙伴。在此基礎上，內審部門要求業(yè)務部門在實施新的業(yè)務模式和業(yè)務流程中加入適當?shù)膬炔靠刂婆c風險防范措施，就會減少來自于業(yè)務部門的阻力，從而有利于業(yè)務部門更好的遵循內控的基本原則，更好的符合上市公司基本控制規(guī)范的要求。
四、內部審計應當是業(yè)務部門的黏合劑
業(yè)務部門在日常工作中會遇到業(yè)務流程不暢通的問題，特別是跨部門的業(yè)務流程。由于各部門的利益不一致，他們經(jīng)常會為工作職責和權力歸屬爭得不可開交。此時，內審部通常會被邀請參加他們的討論會。審計總監(jiān)可以與雙方業(yè)務部門的負責人進行私下溝通，了解其利益訴求，然后以中立的態(tài)度，感召大家為了公司的總體利益而擯棄部門私利，使得雙方的意見逐步靠近內部控制的基本原則。在解決問題的過程中，內審部門不但使得公司各職能部門更加團結，公司總體運營效率提高，而且，也在無形之中提高了內審部門在業(yè)務部門乃至老板心中的地位。
五、內部審計應當是內部控制和風險管理專家
初創(chuàng)型的企業(yè)一旦盈利模式確定下來之后，就必須通過業(yè)務流程和內控制度來固化企業(yè)的盈利模式和業(yè)務流程，防止業(yè)務部門在日常運營之中偏離盈利模式，從而造成巨大的財務和合規(guī)風險。內審部門應當以風險管理為導向，識別公司是否存在相應的內控措施。如果缺少相應的內控措施，內審部就應當擇機推動業(yè)務部門盡快完善相關的流程制度。同時，在各項內控制度基本健全的前提下，內審部門要對公司的各項內控措施的執(zhí)行情況進行測試，檢查其內控措施的有效性。
六、結束語
總之，初創(chuàng)型企業(yè)的內部審計總監(jiān)所面臨的內控基礎相對于成熟的大型企業(yè)而言更為薄弱，情況也更為復雜。內部審計總監(jiān)若想在初創(chuàng)型的民營企業(yè)中有所建樹，必須努力提高自己在資本運作、業(yè)務經(jīng)營、企業(yè)管理等方方面面的能力和知識，成為能夠在戰(zhàn)略和業(yè)務層面上與企業(yè)老板和各業(yè)務部門對話的合作伙伴，才能有利于內部審計職能的有效發(fā)揮。
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