試論中小企業的人力資源管理

時間：2024-06-03 12:55:22 論文范文我要投稿

試論中小企業的人力資源管理

　　【論文摘要】隨著中國加入WTO以及市場化改革的進行，中小企業在我國的經濟發展中的地位與日俱增。但是近幾年來，中小企業的發展過程中出現了很多問題，特別是人力資源管理上存在著很多不足。本文主要分析了我國中小企業在人力資源管理方面存在的現狀，并提出加強人力資源管理的建議從而來提高我國中小企業的競爭力。

　　【論文關鍵詞】中小企業；人力資源；管理
　　
　　1.引言

　　20世紀末亞洲經濟危機以后，世界各國普遍開始把關注的焦點重新放在中小企業上。近幾年來，遍布全世界各地的中小企業正以其頑強的生命力，產生著巨大的經濟效益和社會效益，國際中小企業政策理念也發生了重大轉變，已將中小企業看作富有機動性、靈活性和創造性的“世界經濟之魂”。中小企業固然規模不及大型企業，但其地位與重要性一點不亞于大型企業，并且能充分利用自身的特點最大程度降低風險。
　　然而，在經濟高速發展的今天，廣大中小企業假如想在市場競爭中做強做大，保持可持續發展，還必須從人力資源的治理與開發工作做起，滿足員工的需求，使得企業和員工共同發展與進步。而當前，我國的中小企業人力資源狀況中存在著很多不足，嚴重制約著我國中小企業的發展，甚至影響到整個國家經濟的騰飛，因此，根據我國中小企業人力資源現狀制定相應的對策，具有重大的意義，是關乎國計民生的大事。

　　2.我國中小企業人力資源目前的現狀

　　絕大多數中小企業，缺乏人力資源評估體系，往往老板就是企業的人力資源部經理，人員的選拔任用，擔職晉升，都是老板一人說了算，人才的價值評估，掌握在老板一人手中，企業在任用人才時，往往不是按崗定薪，按能力定薪，而是老板一人憑感覺按人定薪，所以在許多企業里就出現了這樣一個怪現象，同樣的崗位描述和相似的工作性質，卻出現了薪金待遇的不平衡，導致部門之間，人與人之間，矛盾叢生，牢騷滿腹，不滿情緒充斥整個團隊。
　　中小企業解決發展過程中的人才瓶頸必需首先建立一套有自己特色，順應時代潮流的人力資源評估體系。首先建立人力資源部，行使人才選拔，任用，企業制度部訓，企業文化宣導，薪資評估的職能。其次，老板應完全平等對待所有員工，所有人都有機會，不應對內部或外聘人員帶有色眼鏡或另眼看待，即是如此，這本身就是一種不公平。
　　企業規模擴大與管理能力不足的矛盾實現；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；獨大導致企業發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度規范管理的矛盾。而這些子盾又集中體現在人力資源管理上，表現為：缺乏與企業戰略規劃相協調的人力資源管理戰略；人力資源管理理念與人力資源投資理念滯后；人力資源管理機構設置與人員配備不足；人力資源錄用與配置使用不公下；員工培訓投資不足，投資風險大；酬制度欠合理，報酬結構不科學；中小企業勞資雙方信任度低，企業文化不成熟；人力資源管理制度不健全，執行不規范；企業績效評估與激勵機制不完善，員工潛能未能發揮；薪中小企業人力資源管理外部環境堪憂等。
　　中小企業低水平的管理模式、落后的管理意識和制度上的缺陷，使得中小企業人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為中小企業進一步發展的障礙。中小企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，防止人才流失，開發引進人才，采用相應的對策加強人力資源管理。

　　3.關于中小企業人力資源管理問題解決的策略

　　3.1 人力資源外包管理的誕生
　　由于中國內地正處于經濟轉型過程中，人力資源外包這一典型的舶來品與伴隨中國內地計劃經濟體制下人事制度改革而誕生的人事代理是非常之近似的，盡管二者產生的源頭有所不同，另外，我們也可以看到，勞務派遣這一新型的勞動人事制度實際上是在人事代理和人力資源外包制度的雙重影響下發展起來的，當然同時它也收到西方勞務派遣制度的影響。在這一背景下，不管是在中國內地的理論界還是實務界，實際上關于人事代理、人力資源外包和勞務派遣的使用和發展都是很混亂的，回到本質，我們可以看到，所謂的人事代理與人力資源外包沒有本質的差異，但是由于人事代理制度是在中國內地的計劃經濟條件下產生發展起來的，最早是為了解決高校以及事業單位的人員檔案管理問題而出現的一種人事制度，從本源上說與人力資源外包沒有實際的聯系。二者可謂是殊途同歸。

　　3.2 人力資源外包的實施策略
　　結合企業具體的人力資源管理，有時候有必要將人力資源外包分為兩個層面，一種是作為策略的廣義人力資源外包，一種是基于操作的狹義人力資源外包。
　　對于作為策略上的廣義人力資源外包而言，主導著企業服務外包模式的重要方面，將相關資源與人力資源一起作為服務外包進行處理，決定了集團公司層面專業方向投資、合作伙伴選擇、成本集約控制等多個宏觀層面的方案安排。二是具體操作實務上的人力資源外包，這是關于具體的企業勞動人事安排中規范操作和預防風險的常見做法。也即，將人力資源外包作為純粹事務性的服務外包方法處理，而區別于通常在法律上所稱的勞務派遣。
　　3.3 虛擬人力資源管理的定位
　　虛擬人力資源管理定位的目標可概括為：同時負責和提供戰略性、靈活性、高效性和客戶導向的人力資源管理職能。
　　虛擬人力資源管理實質上是對情景人力資源管理的一次變革，是依托信息技術提升人力資源服務價值的一次變革。實施這樣的變革，首先需要開發虛擬人力資源管理技術系統。（1）評價企業當前環境。這是判斷企業是否適合實行虛擬人力資源管理以及是否需要為虛擬人力資源管理開發內部網等技術必要條件。（2）設立行動計劃。企業當前環境的評價，很多情況下并不能完全達到預定要求，但這并不重要，重要的是搞清楚企業目前具體狀況，知道有哪些差距以及如何縮短這些差距。設立一個行之有效的計劃則能促使虛擬人力資源管理的實施。（3）建立同盟。虛擬人力資源管理技術系統開發不可能由人力資源管理部門獨立完成，它需要由信息技術專業人員、企業經營戰略管理溝通人員與人力資源管理專業人員組成一個項目團隊共同完成。（4）開發虛擬人力資源管理賴以實施的內部技術系統戰略。依據企業組織目標制定虛擬人力資源管理管理戰略，然后依據虛擬人力資源管理戰略，進一步制定內部網等技術系統戰略，使企業內部網等技術系統與虛擬人力資源管理戰略、企業組織目標相一致。
　　3.4 建立中小企業的人力資源激勵機制
　　（1）合理的崗位工資制度。
　　有的企業對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實際上各個部門間在專業技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經理和后勤經理相同的報酬顯然會挫傷營銷經理的積極性。因此，企業要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。量化過程中對員工進行必要的培訓和溝通，并邀請有關人員參與評估，使評估結果具有說服力，然后參考評估結果對不同崗位、職位確定報酬。
　　（2）建立動態薪酬管理機制。
　　心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態的薪酬在多數情況下更能激發員工的積極性。
　　（3）建立完善的非貨幣化激勵制度。
　　在同等薪酬的條件下，好的工作環境，更能吸引人才。對于企業來說，應著眼于長遠發展，建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業文化是一個企業的形象的反映，積極向上的企業文化，為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象，在這樣的企業中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。

　　4.結語

　　由于中小企業規模決定了其不可能像組織規模龐大的企業那樣進行大規模的人力資源開發與擁有強大的資本實力——注定了中小企業的人力資源開發是一場差異化程度很高的戰略活動，所以在現代管理中必須強調人力資源開發活動的戰略性與人力資源開發產品的差異性問題，才能避免少走彎路。

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