中國家族企業(yè)管理模式探析論文
摘要:家族企業(yè)是一種世界范圍內普遍存在的組織形式，文章主要以家族企業(yè)為研究對象，客觀分析在中國特定的條件下家族企業(yè)的發(fā)展，探討其存在的合理性和發(fā)展過程中存在的弊端，并根據(jù)國外已經(jīng)成熟的家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，研究家族企業(yè)的管理模式和發(fā)展趨勢以及改革路徑。
關鍵詞:家族企業(yè);管理;兩權分離;企業(yè)文化;股權激勵
一、引言
家族企業(yè)是指企業(yè)的所有權和控制權不可分離地被家族成員緊密持有，家族成員對企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持臨界控制權的企業(yè)，是由家庭契約連接的企業(yè)，是家族參與建立在家族控制遠景和特殊家族性資源基礎之上的企業(yè)。
美國學者克林·蓋爾西克曾經(jīng)保守估計，家庭持有或經(jīng)營的企業(yè)約占全世界企業(yè)中的65%到80%之間。事實上，早期的工業(yè)化確實是隨著家族手工作坊的興起而發(fā)展起來的，家族式經(jīng)營是當時主要的經(jīng)營模式。即使在當代，家族企業(yè)仍然是世界各國企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大，經(jīng)濟最為活躍的。
中國是一個崇尚儒家“家”文化傳統(tǒng)的國度，家族不但成為中國人經(jīng)濟生活、文化生活及社會生活的核心，甚至也成為政治生活的主導因素。
幾千年根深蒂固的“家”文化對個人、企業(yè)的組織與行為產(chǎn)生了深遠的影響。因此，研究家族企業(yè)的發(fā)展對研究中國經(jīng)濟發(fā)展具有一定意義。
二、家族企業(yè)在中國的發(fā)展
中國20世紀70年代末到80年代初掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。以晉江為例，在創(chuàng)業(yè)初期，為了節(jié)省管理成本，提高經(jīng)營效率，多采取家庭式體制。家族內部成員共同集資，共同創(chuàng)業(yè)，并借助經(jīng)濟體制轉軌過程中沿海地區(qū)所享有的政策優(yōu)勢，將企業(yè)逐漸發(fā)展起來。家族制的企業(yè)管理方法成為70%－80%的晉江民營企業(yè)選擇的管理模式。
作為一種制度安排，家族企業(yè)的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國家族化企業(yè)的文化基礎，是以血緣關系以及以此延伸的網(wǎng)絡維系著的社會關系。在家庭企業(yè)初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎所構成的泛家族網(wǎng)絡，能夠迅速整合各種資源，在很短的時期內完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強大凝聚力。
血緣關系的維系，使得家族成員對家族有著高度的認同感和使命感，因而他們對家族有著非利益維系的、由衷的神圣責任。沃爾瑪董事會成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產(chǎn)”。這種認同感、使命感和責任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅的內在因素之一。
在一般的家族企業(yè)中，家族成員不僅參與企業(yè)的日常管理，也參與利潤的分配，所以他們更有動力經(jīng)營好企業(yè)，并且大多數(shù)家族企業(yè)管理者同時是企業(yè)的擁有者，他們更關注企業(yè)的傳承與發(fā)展，與職業(yè)經(jīng)理人關注下一個季度的業(yè)績不同，他們會集中精力于長期戰(zhàn)略，以上種種使得家庭企業(yè)面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。
同時家族企業(yè)中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個經(jīng)常溝通交流的小團體，使得管理者的信息不對稱性以及管理者間的協(xié)調成本、對員工的監(jiān)督成本大為降低。
家族企業(yè)組織結構多為扁平型，管理結構較為簡單。它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權，由于管理環(huán)節(jié)減少，內部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執(zhí)行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應市場變化。
三、中國家族企業(yè)存在的弊端
美國布魯克林家族企業(yè)學院研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代以后還在經(jīng)營。中國家族企業(yè)更有“富不過三代”之說。
資料顯示，中國家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。
首先，在家族企業(yè)初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機制來實現(xiàn)自我擴張。隨著企業(yè)的成長，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業(yè)的內部關系更加復雜，更多的關系需要協(xié)調，無形中使管理復雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業(yè)組織機構不規(guī)范，也會弱化管理的有效性。大多數(shù)家族企業(yè)的權力集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，企業(yè)的興衰存亡很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者個人能力，容易造成決策失誤。
中國傳統(tǒng)家文化以及社會關系的“差序格局”特征使家庭企業(yè)內部產(chǎn)生親疏關系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權，從而使得缺乏管理能力和經(jīng)驗積累。這種管理資源的供應不足進一步造成家族企業(yè)人力資本的短缺，制約了家族企業(yè)的持續(xù)成長。這種家族企業(yè)的缺陷在關注“家”文化的中國表現(xiàn)得更加明顯，中國家族企業(yè)的管理層結構更像一本盤根錯節(jié)的家譜。
四、中國家族企業(yè)管理模式變遷趨勢
西方發(fā)達市場經(jīng)濟國家中家族企業(yè)存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成為著名跨國公司，其豐富經(jīng)驗給中國提供了有益的借鑒。縱觀全球范圍內尤其是歐美家族型企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，筆者總結出以下趨勢，并進而對中國家族企業(yè)的發(fā)展提出相應的措施:1．所有權和經(jīng)營者分離，完善職業(yè)經(jīng)理人市場世界500強中的家族企業(yè)基本在20世紀的八九十年代就實現(xiàn)所有權和經(jīng)營者逐漸剝離，完成了從家族經(jīng)營向職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的轉變。它們引進現(xiàn)代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，相互聯(lián)系，相互制約。這無疑保證了這些企業(yè)經(jīng)營管理不受到企業(yè)所有者個人素質的制約，企業(yè)的經(jīng)營權在管理專家的手中，企業(yè)也能得到更好的發(fā)展。
所有權和經(jīng)營者分離最重要的一點要求就是引入職業(yè)經(jīng)理人，但中國職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，職業(yè)經(jīng)理人的引入并不能達到理想的效果。
中國家族企業(yè)創(chuàng)辦者大多將自身參與管理的原因歸結于尋找匹配職業(yè)經(jīng)理人成本過高，風險過大。
社會對職業(yè)經(jīng)理人的評價、約束和監(jiān)督不力，容易導致職業(yè)經(jīng)理的敗德行為與“內部人控制”，例如，在家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人時，由于沒有相應的法律條文保障雙方的權責明確，使得職業(yè)經(jīng)理人在失信、毀約后得不到應有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場的種種不完善也加大了企業(yè)的委托代理成本與經(jīng)營管理的風險。
因此建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價體系顯得格外重要，這也是兩權分離的重要保障。這種體系能使經(jīng)理人在每個階段的行為都將對自己以后的市場交易產(chǎn)生影響，從而增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。
2．培養(yǎng)泛家庭主義的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)社會責任獲得持久生命力的家族企業(yè)，都有一個共性，即把員工看成是長期的資源，同員工分享利潤，在企業(yè)經(jīng)營中貫穿尊重員工、培養(yǎng)忠誠的理念。盡管家長權威式管理將從家族企業(yè)的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現(xiàn)代企業(yè)，并以泛家族主義管理模式被大量實踐。
泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強調相互依賴、和諧統(tǒng)一、高度信任。“像對待家人一樣對待員工”，讓企業(yè)不再是家族的企業(yè)，而是家族和員工需要共同維護的企業(yè)。把企業(yè)的興衰榮辱分散到每一個員工身上，形成一股凝聚力。
隨著社會的發(fā)展，家族企業(yè)的價值不應僅局限在提高雇員技能、保持持續(xù)經(jīng)營和創(chuàng)造經(jīng)濟財富，應當更多地走向社會，在其經(jīng)營宗旨上則表現(xiàn)為更加強調社會責任，在傳播家文化、勤勉、團隊合作和責任承諾等等價值觀方面做出貢獻，為社會提供隱形的公共產(chǎn)品，進一步社會化，只有這樣家族企業(yè)才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認可，從而順暢地發(fā)展下去。
3．完善人才選拔機制
從歐美家族企業(yè)的管理轉型來看，以契約關系取代家族社會關系紐帶是家族企業(yè)發(fā)展的趨勢，對管理崗位職責
進行明確規(guī)定，把契約意識貫徹到包括家族成員在內的每一個員工，并當家族成員難以適應企業(yè)進一步發(fā)展要求時，建立一個科學合理的家族成員退出機制。在選定接班人方面，歐美家族企業(yè)并不會過于強調對企業(yè)的管理權。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們會選擇職業(yè)經(jīng)理人，或建立一個由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的團隊協(xié)助繼承人管理企業(yè)。這幾點是中國家族企業(yè)需要學習的。
具體來說，第一，“在內部弱化家族企業(yè)特征”，崗位描述明確、責權清晰，保證信息傳達暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構，從而規(guī)范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來自家族成員的干擾。第二，“在外強化家族企業(yè)特征”，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結共進的好處，家庭成員帶動非家族成員，并且，賦予非家族成員監(jiān)督權，對關聯(lián)家族成員形成督促與監(jiān)管，對外以強勢的家族集體出現(xiàn)。
4．推行股權激勵
實施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的股權激勵，是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)股東利益統(tǒng)一的最為有效的措施，能夠最大限度地優(yōu)化配置人力資本，并且有效規(guī)避道德風險。
對于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分出讓給職業(yè)經(jīng)理人;對于還是獨資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關具體情況，如實合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額以及比例。應該本著激勵的目的，開辟多種購股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利。
在推行股權激勵的同時，為了保證現(xiàn)階段所有者對企業(yè)的最終控制權，可以通過契約形式限制其表決權。家族企業(yè)甚至還可以通過其他一系列配套股權激勵措施，比如實行優(yōu)先認股制度和贈予企業(yè)股票期權等優(yōu)化配置人力資本。
五、總結
面對日益開放的經(jīng)濟環(huán)境和日趨激烈的市場競爭，家族企業(yè)內部存在的缺陷嚴重阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。要想克服這種缺陷，只有順應環(huán)境。當這個家族企業(yè)發(fā)展到一定程度時，不再僅僅是這個家族的私有物，而是所有員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，關系所有員工的生計，家族企業(yè)的負責人要意識到這種責任，并承擔起這種責任。
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