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怎樣提升企業核心競爭力
企業的核心競爭力就是企業的決策力，它包括把握全局、審時度勢的判斷力，大膽突破、敢于競爭的創新力，博采眾長、開拓進取的文化力，保證質量、誠實守信的親和力，以下是小編為大家整理的怎樣提升企業核心競爭力，希望對你有所幫助！
提升企業核心競爭力1
在日益開放和更加激烈的市場競爭中，有的企業如曇花一現，悄然逝去；有的卻硬如磐石，堅不可摧。出現這種現象的原因固然很多，但最關鍵的還是歸結為企業有無核心競爭力。所謂核心競爭力是指蘊涵于企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢的，并使企業長時間內能取得主動的核心能力。
一、企業文化是提高企業核心競爭力的靈魂
一個民族的發展需要一種民族精神作為支撐，一個企業同樣需要一種精神和經營理念來指導自己的經營活動，進而明確企業的發展方向和短期、長期發展目標，給企業以準確的市場“定位”，有效規避行業和市場風險。如果沒有了經營理念的支撐，那么企業的一切經營活動就等于沒有了“靈魂”，就失去了方向，更談不上發展。在市場經濟條件下，企業文化實質上是競爭文化，它是以現代文化理論為指導，以企業在競爭國際化的環境中取得優勢為鮮明目標，改造、揚棄企業現存的文化，建設與新的客觀環境相適應、為企業生存發展的目標服務、具有強大的驅動力、凝聚力和感召力的競爭文化。企業要提高核心競爭力，就要注重發揮企業文化在這方面的積極作用。
二、管理創新是提高企業核心競爭力的根本
提高企業的核心競爭力，就必須從創新管理上下功夫，只有這樣，企業才能走上快速、健康、和諧的可持續發展之路。推進管理創新，就是要按照建立現代企業制度的要求，進一步規范公司制企業運作方式，形成既有激勵、又有約束，既能適應市場要求、又有內在活力的組織管理體系；按照管理有效的原則，積極調整組織結構，大力精簡管理層次，形成權力、決策、監督、執行機構分工明確、各負其責、協調運轉、有效制衡的機制。
具體來講要做好以下三個方面的工作：
一是要推進企業管理制度創新。堅持依法治企，規范經營，變粗放型管理為精細化管理；強化企業基礎管理，做好企業安全生產和經濟經營工作，為企業改革與發展創造良好環境。
二是要完善競爭激勵機制創新。打破分配上的平均主義、大鍋飯局面，形成“干部能上能下，待遇能高能低，收入能增能減，崗位能進能出”的風氣，在企業內部真正建立重實績、重貢獻的分配激勵機制，充分調動職工積極性，鼓勵員工以獻身的精神、創造的熱情和細致入微的態度去從事自己的工作。
三是要實施文化環境的創新。文化環境與管理工作的聯系非常密切，與經濟環境、政治環境相比，文化環境對管理工作的影響更為直接。管理工作既要善于利用文化環境，寓管理教育于文化活動、精神生活之中，又要通過先進的管理理念和方法改造落后的文化現象，為企業健康、快速、高效運轉提供正確的導向和不竭的動力。要激發和培養員工的創新意識，同時為其提供創新的外部環境，大力推進企業的經營理念創新、管理創新、技術創新和產品創新。要注意發現、總結、提升獨具特色的創新內核，讓每一位員工都有創新的欲望和動力，并始終與企業的發展目標保持一致。
三、打造品牌是提高企業核心競爭力的手段
企業的核心競爭力最終要靠企業的運營效率和市場占有率來體現，實現上述兩點突破的有效措施就是要想方設法提高售量和爭取更多的市場份額，而這都需要通過“優質、方便、規范、真誠”的服務來轉化。企業只有打造出自己的服務品牌，才能保持企業持續發展的不竭動力，才能使企業的核心競爭力穩步提高。打造服務品牌，就是要將品牌戰略作為優質服務的一種理念和一種追求，按照“始于客戶需求，終于客戶滿意，超越客戶期望”的工作標準，不斷從觀念上和管理上力求突破，實行優質服務常態運行管理；打造服務品牌，就是要遵循“真誠服務，共謀發展”的服務準則，積深化優質服務，從而實現服務水平和質量的不斷提高；
四、人才支撐是提高企業核心競爭力的保證
實施人才戰略是電力企業適應宏觀經濟形勢的必然選擇。當今世界，科技進步日新月異，知識經濟初露端倪。知識正逐漸成為最重要的特殊資源，人才作為知識的占有者，在競爭中更是起著決定性作用。企業要想不斷提高企業的核心競爭力，就必須從戰略高度認識人才的重要性，積極實施人才戰略，不斷適應宏觀經濟形勢的變化。
在實施人才戰略中，要做到觀念上實現“五個突破”、機制上實現“四個創新”。觀念上實現“五個突破”即：
一是要突破短期行為，樹立長遠發展的觀念。要立足現實。
二是要突破人才壁壘，樹立開放選人的觀念。
三是要突破重用輕管觀念，樹立管用并舉的觀念。
四是要突破單一培養觀念，樹立綜合培養觀念。
五是要突破評價誤區，樹立科學評價觀念。在人才評價上應積極引進現代管理理論，建立健全相應機制，力求評價機制的科學合理，評價結果的客觀、公正。
在機制上實現“四個創新”即：一是創新選拔任用機制。二是創新人才培養機制。三是創新人才考評機制。四是創新人才激勵機制。依據科學的考核評價，對優秀人才要敢于破格
晉升或提拔重用，對做出重要貢獻的人才可以授予技術標兵、勞動模范等榮譽稱號，使人才擁有事業上的成就感。
在開發人力資源方面，采取了以下四種措施：
一是制定人才發展規劃，抓好企業經營者人才、企業管理人才、專業技術人才和專業技能人才建設。
二是鼓勵廣大職工到大專院校學習深造，
三是摒棄“論資排輩”、“求全責備”的陳舊觀念，通過公開考試和競聘，提拔重用了一批德才兼備的青年干部。
四是開展“五個十佳”
【拓展內容】
打造企業核心競爭力的關鍵
企業文化是企業生存和發展的“元氣”，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源。
企業文化從本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。企業管理早已從“經驗管理”、“科學管理”階段發展到了“文化管理”階段。與體現在物質層面、行為層面和制度層面的企業文化相比，精神層面的企業文化更能展示企業文化的本質和精髓，它在管理層體現的是企業家精神，在員工層體現的是士氣。隨著經濟全球化和知識管理時代的到來，企業文化也日漸表現出人本文化、創新文化、虛擬文化、融合文化、團隊文化、學習文化和生態文化等特征。未來企業競爭的根本必須是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心。
理念是一個企業所秉持的信念，會產生強大的規范力和推動力。
理念一經“內化”，必會產生一種強大的規范力，從而成為人們行動的準則；也必會產生一種持久的推動力，促使人們積極地去達成既定目標。這種規范力和推動力是打造企業核心競爭力必不可少的內在動因，它對形成企業全體員工的凝聚力和戰斗力往往能起到“諧振效應”和“導引效應”。
價值觀是一個企業作取舍、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標準。
美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤了500家世界大公司，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特點，就是他們始終堅持以下四種價值觀：一是人的價值高于物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶價值高于生產價值。目前，隨著企業改革的不斷深化和企業自身素質的持續提高，我國許多企業的價值觀雖已逐漸從“政府本位”和“組織本位”中解脫出來，但還未真正轉到“客戶本位”上來，而這正是打造企業核心競爭力的一個重要“著力點”，同時也是發揮企業核心競爭力的重要“支點”。
形象是一個企業的外在表現，它在本質上可理解為大眾對企業實態的能動反映。
企業競爭要素已由過去的“商品力”、“銷售力”發展為今天的“形象力”，集MI、BI、VI（現在有人又提出了TI和AI）為一體的CIS系統已成為現代企業形象管理的有效工具。良好的形象除了知名度外還有美譽度和忠誠度，它是企業信譽、經營哲學、管理思想、價值報向和商德等諸要素的綜合反映，更是企業整體實力的體現。在產品未走向市場之前，企業的形象往往早已決定了它的盛衰興亡，能夠體現整體性、差異性、時代性和鮮明性等內在要求的企業形象，乃是每個企業都應孜孜以求的。
創新是一個企業生存、發展的內在要求和基本形式，也是一個企業不斷適應環境、實現自我超越的必然過程。
由于市場競爭日趨激烈，創新已滲透到了經營管理的每個環節和各個角落。企業單靠成本、生產率或規模的優勢打價格戰已遠遠不夠了，必須靠價值的優勢打創新戰。可以說，創新的意義、地位和作用從未像現在這樣顯得如此至關重要：知識經濟的本質是創新經濟，企業家精神的根本是創新精神，企業管理思維的源泉是創新思維，企業競爭戰略的精髓是創新戰略，企業競爭能力的關鍵是創新能力……
特色往往是一個企業“出色”的最大本錢。
差異化戰略、個性化經營始終是一個企業在強手如林的競爭環境中脫穎而出的利器之一。大凡“第一”的，往往也是“唯一”的。在以“贏者通吃”為主要游戲規則的現代企業競爭中，“第一”意味著“應有盡有”，“唯一”便可以“惟我獨尊”。“
人才是企業的核心戰略資源，企業之間的較量，歸根結底是人才及其綜合素質的較量。
人才即利潤。人才資源管理（HRM）的應用與普及，是人才管理市場化、專業化、國際化、規范化和科學化的必然趨勢，它使人才管理成為了真正意義上的“戰略管理”，并且在角色定位、工作宗旨、管理方式、業務重點等方面為已有的人才管理注入了新的生機與活力。
知識經濟的到來，給人才管理提出了新的機遇和挑戰。知識管理具有與以前任何時代所不同的價值取向和管理思維：加強企業員工智慧、積極性和創造力的開發是管理核心內容；激發和運用好知識工作者的集體智慧，是管理者的主要任務；致力于集知識型、創新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就和正確使用，是管理者的基本職責。
一、服務理念提升
1、 理解客戶需求：了解客戶的需求和期望，是企業提供優質服務的基礎。我們需要深入了解客戶，從客戶的角度出發，提供符合客戶期望的服務。
2、關注客戶體驗：客戶體驗是衡量服務質量的重要指標。我們需要關注客戶在接受服務過程中的每一個環節，確�？蛻粼隗w驗中感受到愉悅和滿足。
3、培養服務意識：企業的每一位員工都應該樹立起“客戶至上”的服務意識，把客戶的需求放在第一位，主動為客戶提供優質服務。
二、服務流程優化
1、優化接待流程：在客戶進入企業時，需要提供專業、熱情的接待服務。通過簡化流程、優化接待環境，提高客戶的滿意度。
2、提升響應速度：對于客戶的咨詢和問題，企業需要提高響應速度，確保在第一時間給予客戶滿意的答復。
3、完善售后服務：售后服務是提升客戶忠誠度的重要環節。我們需要建立完善的售后服務體系，確�？蛻粼谟龅絾栴}時能夠得到及時、有效的解決。
三、服務團隊建設
1、提高員工素質：企業需要定期開展培訓活動，提高員工的業務能力和服務意識。同時，加強員工之間的交流和合作，提高整體服務水平。
2、選拔優秀人才：企業在招聘時，需要注重人才的選拔，選拔具有服務意識、專業素質高的員工加入企業。
3、建立激勵機制：企業需要建立激勵機制，對表現優秀的員工給予獎勵和表彰，激發員工的工作積極性和創新精神。
四、服務監督與反饋
1、建立服務質量評估體系：企業需要建立一套完整的服務質量評估體系，定期對服務進行評估和反饋，及時發現問題并加以改進。
2、客戶滿意度調查：企業可以通過問卷調查、面對面訪談等方式，了解客戶對服務的滿意度，以便及時調整和改進。
3、持續改進：企業需要不斷收集客戶的反饋意見，持續改進服務水平，提高客戶的滿意度和忠誠度。
五、實施與監測
1、制定具體實施計劃：根據企業實際情況，制定具體實施計劃，明確時間節點和責任人，確保服務提升方案的順利實施。
2、定期監測與評估：企業需要定期對服務提升方案的執行情況進行監測和評估，確保各項措施得到有效落實。同時，根據實際情況進行調整和優化。
3、持續改進與完善：在實施過程中，企業需要不斷總結經驗教訓，持續改進和完善服務提升方案，提高企業的核心競爭力。
怎樣提升企業核心競爭力2
隨著市場環境的變化和客戶期望的不斷提高，傳統的生產和供應模式已經很難滿足要求。競爭的壓力迫使企業改變模式，以提高競爭能力獲得生存和發展，供應鏈管理（SCM）模式就應運而生。供應鏈和供應鏈管理已經和正在改變著每一個企業在全球經濟格局中的位置。實踐證明，成功地運用供應鏈和供應鏈管理已經成為企業擁有競爭優勢的法寶。國際知名企業如通用汽車、沃爾瑪特、松下公司等都在優化供應鏈管理中受益，國內著名企業海爾、TCL等也都開始嘗試運用供應鏈管理來提升競爭力。
供應鏈與核心競爭力的關系
1、供應鏈產生和存在的本質是為了增強和發揮企業的核心競爭力。隨著科學技術不斷進步和經濟的不斷發展，全球化信息網絡和全球化市場的形成及技術變革的加速，圍繞產品創新的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品生命周期不斷縮短，企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。傳統的生產與經營模式已無法快速響應市場需求和維持企業的競爭優勢。企業為了最大限度地發揮自身的優勢，取得特定的績效，管理的重心轉為以核心競爭力為焦點的企業規�？s減化，同時把非核心競爭力的部分通過外部委托的形式來取得相應的資源。正因為如此，構筑從供應商開始所有相關企業有效鏈接的網絡成為企業經營管理中取得競爭優勢的主要源泉。在當今競爭日益激烈的環境下，企業為了維系現有的市場份額，并取得長足的發展，供應鏈的建立，主要供應商、生產商、流通業者和顧客等經濟主體之間長期合作伙伴關系的樹立是必不可少的。
2、供應鏈管理與企業核心競爭力有著密切的聯系。供應鏈管理中的一個重要內容就是供應鏈各節點企業之間如何鏈接的問題，而供應鏈中每一個企業的邊界的確定是研究和確定供應鏈節點企業之間鏈接問題的一個重要前提。企業可以被看成是一組核心競爭力和支持核心競爭力的補充性資產的整合。企業的邊界可以通過組織學習、路徑依賴、技術機會、環境選擇和企業的補充性資產中的地位等因素來理解。根據這些因素來確定每一個企業的邊界，然后使供應鏈中的節點企業在合理確定的邊界的基礎上銜接起來。而這幾個因素與企業的核心競爭力有密切的聯系。企業的邊界問題就是企業經營范圍的問題。企業邊界和范圍的確定與企業核心競爭力及其提升有密切的聯系。如果企業的經營范圍過小，企業的核心競爭力就不能充分發揮作用，如果企業經營范圍過大，企業中的某些業務可能就會缺乏核心競爭力的支撐。所以說，從供應鏈管理的內容可以證明供應鏈管理與企業的核心競爭力有著密切的聯系。
3、供應鏈管理本身就屬于企業核心競爭力的一個構成要素。供應鏈管理是目前企業管理的一種先進模式。它注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，將主要精力放在企業的關鍵業務上，將非關鍵業務轉由供應鏈中的其它企業完成，充分發揮各相關企業各自的核心能力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值，提高企業的核心競爭力。在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作，是供應鏈管理的一種重要方法。因為，企業往往有很多供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調的技術，是企業最重要的核心競爭力之一。
供應鏈提升企業核心競爭力的途徑
1、內部供應鏈提升企業核心競爭力。供應鏈是上下游企業之間各自取長補短，整合各自的核心競爭力，以提高整條供應鏈的效率，這就要求成員企業在競爭中要具備獨特的核心競爭力。通過內部供應鏈管理可以實現企業內部核心競爭力的整合。
內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。內部集成化供應鏈管理的核心是效率問題，主要考慮在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品快速地滿足用戶的需求，以用戶需求和高質量的預測信息驅動整個企業供應鏈的運作，提高企業反應能力和效率。內部供應鏈的管理問題說到底就是企業內部市場化運作的問題。我國最早推行內部供應鏈管理的是青島海爾集團。海爾通過實施內部供應鏈管理促進了產品適銷率、質量和用戶滿意度“三提高”，實現了零庫存、零營運資本、與用戶零距離的“三零經營”目標。
大企業是由許多內部企業組成的，這些內部企業之間相互發生著交易，他們同時也與本企業之外的客戶進行著交易，于是產生了內部市場。內部企業和內部市場的存在導致企業內部市場化運作的機制出現。通過實施內部市場化把各利益主體緊密聯系起來，有效的整合資源，搶占相當的市場份額以提高整個企業的整體競爭優勢。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，其出發點是高度關注客戶的實際需求，實質是使供應鏈節點上的各相關企業充分發揮各自的核心競爭力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值。而企業內部市場化運作最根本的目的是加強相關流程間的供求關系，企業內部各相關流程之間的關系可以看成是企業內部供應鏈上經濟實體的關系——內部供應鏈。
內部供應鏈管理的本質是整合內部的核心競爭力。供應鏈產生和存在的原因及供應鏈管理的核心內容都是為了實現供應鏈中企業之間核心競爭力的整合。實行內部市場化運作的企業內部的流程之間的供應與需求的關系越來越與供應鏈中企業之間的關系相似。供應鏈是供應鏈中的企業的核心競爭力的整合，具體講，是供應鏈中的企業將核心競爭力與供應鏈上的其它企業的核心競爭力整合在一起；而企業是企業內部的各項流程的能力的整合。各項流程對企業整體都有自己獨特的功能和貢獻，對企業核心競爭力分別都有特殊的貢獻，就是企業內部核心競爭力。通過內部供應鏈管理達到對相關流程的需求及其變化做出快速反應，同時控制和減少各流程的經營成本的目的，從而提升企業內部核心競爭力。
內部供應鏈管理的問題實際上是企業內部流程之間的協調與整合的問題，協調與整合的內容是各流程為企業所貢獻的內部核心競爭力。通過內部核心競爭力形成企業的核心競爭力，實現企業競爭力的增強。
2、外部供應鏈提升企業核心競爭力。外部供應鏈是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。供應鏈管理則是對整個鏈條的計劃、控制、協調等經營活動，其目標就是將客戶所需的正確產品，在正確的時間、以正確的數量、正確的質量和正確的狀態，送到正確的地點，并使這些活動的總成本最小，實現高的客戶滿意度。著名的物流專家Martin Christopher認為‘在競爭日益加速的今天，市場的競爭不是企業層次的競爭，而是供應鏈之間的競爭’。
供應鏈管理追求整個鏈條收益最大化，這種整體利益的最大化改變了過去企業間‘各自為政’、‘互為對手’的格局，建立了成員之間的合作伙伴關系。通過協調供應鏈成員之間的行為，可以降低交易風險，實現鏈上各節點企業間的共贏。信息技術的發展，為提高供應鏈管理水平提供了技術支撐。通過供應鏈之間網絡體系的搭建，信息被快速、準確的傳遞，有利于企業對市場需求作出快速反應。通過供應鏈，與其它企業建立戰略聯盟，企業可以輕裝上陣，將有限的資金和精力投入到自己的核心業務中，形成核心競爭力，把非核心業務交由聯盟企業完成，實現企業核心競爭力的互補。供應鏈各成員建立了信息系統，信息代替了庫存，整個供應鏈的運作建立在‘按需生產’的基礎上，大大降低供應鏈各企業持有的庫存，節約資金占用。據統計，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業不進行供應鏈管理的對手低50％。
外部供應鏈管理中要特別注重戰略伙伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產品，通過建立良好的合作伙伴關系，企業就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作，達到共同獲利的目的。
3、企業核心競爭力的提升取決于內部供應鏈與外部供應鏈的整合。供應鏈管理的基本思想就是實現核心競爭力的整合。通過內部供應鏈管理實現企業內部核心競爭力的整合；通過外部供應鏈管理實現供應鏈上各節點企業之間核心競爭力的整合；通過企業內部供應鏈與外部供應鏈的整合，使企業內部供應鏈與外部供應鏈相匹配。
內部供應鏈與外部供應鏈的整合是一個動態的過程，是在內部供應鏈與外部供應鏈的相互作用和影響下完成的。內外供應鏈的整合，一方面要根據企業內部供應鏈的狀況，選擇合適的外部供應商；另一方面要根據所處的外部供應鏈的情況，對企業內部供應鏈進行調整。在對內外供應鏈整合時要分別對內外供應鏈進行評價，明確企業內部供應鏈和外部供應鏈的狀況。在對企業內部供應鏈和外部供應鏈評價的基礎上，本著與產品特點相適應、核心競爭力互補和消除供應鏈中的瓶頸企業的原則來選擇外部供應鏈。但有時由于企業內外部環境所限，對于特定企業而言，供應鏈的重新選擇和轉換的實現往往要付出極大的代價，甚至根本無法做到。此時，企業就只有通過調整內部供應鏈來適應所在的整條供應鏈的要求。
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