企業管理的六大階段

時間：2025-01-18 14:54:55 文圣企業文化我要投稿

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企業管理的六大階段

　　企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱。下面是小編為大家收集的企業管理的六大階段，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　企業管理的六大階段

　　按照企業由小到大、由弱到強的發展歷程來看，其管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個階段。在每一階段企業都會有不同的關注焦點，也會產生相應的短板。這種短板的突破很大程度上又取決于兩點：一是企業經營者自身修為的突破，二是企業在管理實務上的突破。

　　階段一：無管理階段

　　企業的焦點完全在經營上。研發出了市場對路的產品，卻面臨銷售的問題;或者有好的產品或創意，卻打不開市場。

　　創業期的企業，大多表現在這個階段。面對市場機會的招手，企業經營者一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本，一方面叉要面對其他同業的競爭。擁有優秀銷售人員和銷售手段的企業能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經營企業，經營—個商業性的組織，差別就在于要把整個價值的創造流程固化下來并能健康持續地運作下去。銷售只能解決交易問題，而解決不了市場問題，企業需要系統化的營銷解決思路。營銷不是銷售，不是自身的利潤最大化而是客戶導向，所謂“將欲取之，必固與之”說的就是這個道理。客戶是企業的衣食父母，只有照顧好客戶，客戶才會給企業更好的養育。只有為客戶多想多做，給他們想要的價值，企業的價值創造才能夠固化下來并持續的運作。誠信經營，重視信譽，當經營者具有善惡感，誠信做事，承擔一個企業公民的基本義務時，企業才能在這個階段中生存下來。

　　無管理階段的企業，雖可以依靠誠信，系統的營銷思路解決生存問題，但要發展，就必須建立起基礎管理。

　　A企業是一家典型的無管理階段企業，有著十多年的歷史，在某市從事家具零售業務。企業的核心團隊主要是老板家族人員。老板負責公司整體經營，老板娘管財務，老板的侄兒負責采購，老板的堂弟負責物流，老板的外甥負責倉庫，老板的姐夫負責售后，老板的姐姐負責統計和工資核算。企業基本上沒有什么管理制度，家族成員各負其責，依靠人盯人來管理。企業創業以來一直都比較穩定，老板的“一站式解決”創意適應了市場的需求，十多年來的專注經營積攢了一批穩定的客戶，從老板家鄉的中專、技校招聘來并培養的年輕人組成了忠誠的銷售團隊。然而，該企業的老板卻對自己的現狀十分不滿，他說：做了十幾年建材，開始只有一個小型銷售店，現在只不過是一個中型的家具超市外加一個小型的銷售店，發展太慢了。

　　國內眾多的小型企業基本上都是處于無管理階段的企業。企業的經營者雖然具備敏銳的競爭意識，有膽量而且勤勞，勇于拼搏，被生活所逼進入了創業的大軍。依靠對客戶的誠信，家族的同心協力，使企業生存下來并獲得穩定的發展。但也正是由于沒有制度性的管理，更確切地說是沒有建立起系統的基礎管理，導致企業在生存中難以持續成長。

　　此時的A企業已經是危機四伏，年輕的銷售團隊對企業多年的緩慢成長表示了不滿，骨干人員更由于經營環境不好造成的收入降低而產生了離開企業的念頭;家族成員長期占據各個核心崗位，使得家族成員養成了傲慢和無紀律的習慣，并形成了家族與非家族員工間的對立和沖突;老板想法多，管理上隨意性大，員工無所適從，企業高層和基層在想法和思路上差異較大，企業的向心力低下;企業沒有一套標準化、流程化、制度化的操作規程，使得經營細節上的問題眾多，客戶不滿，并且流失嚴重。

　　誠信對待客戶，對于企業經營者來說，是能夠獲得生存的保障;創業不易，守業更難，難就難在建立起規范化的管理;對于國內諸多沒有學歷，沒有大企業工作經驗的小企業老板來說，規范化的基礎管理是他們必須要邁過去的一道坎。當企業瞄準了基礎管理這個問題，也就有機會進入到下一階段。

　　階段二：基礎管理階段

　　基礎管理階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業經營者關注的焦點。企業經營者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，企業不僅會忙于救火，還會造成隊伍的不穩定，并可能使企業的成長停滯。當企業的成長陷入停滯時，如果企業經營者畏懼變革，縮手縮腳，企業將真正面臨危機;而只有當企業經營者認識到，唯有建立起系統的基礎管理體系后，企業方能突破基礎管理瓶頸，進入新一輪的增長。

　　B企業是一家典型的基礎管理階段企業。該企業有著十多年的歷史，從事連鎖藥店，目前在南方某市有五十幾家店鋪。老板夫婦有豐富的行業人脈，老板任董事長，負責外部關系處理;老板娘任總經理，負責內部的經營;企業核心管理團隊基本上都是職業化的精英員工.均在知名企業有過多年的經驗;B企業近年來聘請過多家咨詢公司作輔導，建立了清晰的組織架構、崗位規范，有系統的計劃管理、會議管理、辦公規范、操作流程、操作標準、行政獎懲，有先進的ERP系統來實施網絡化管理，有完善的績效管理體系和人才培養規劃，有專業的財務管理。但企業整體上仍是微利，幾家店更是長期虧損，老板表示真不知道是哪里出了問題。

　　B企業代表了不少國內中型企業的現狀。老板有魄力，善于學習，心態開放，通過大膽引入外腦和聘請職業化的員工，克服了種種困難，使得企業建立起規范化的基礎管理體系。可是，結果仍不理想。

　　診斷后得出的結論是，該行業發展環境惡劣，整體處于微利經營，行業巨頭近年來在加大兼并和擴張，中型企業生存越來越難;B企業現有的商業模式并不具備競爭優勢，必須建立起新型的商業模式，并進行戰略上的規劃。

　　事實上，對于國內眾多中型企業來說，要想和行業領先企業在方方面面競爭是不現實的。要想在惡劣的環境中生存下去，必須進行專業化的經營，集中力量，走出一條具創新意義的特色經營之路。首先需要從產業上謀勢，找準著力點，進行資源的優化和重組;其次需要在優質的市場和客戶資源上謀求商品和服務的系統解決創新;最后需要對管理體系進行變革和重構，以服務好商業模式的創新。

　　B企業經過戰略規劃，商業模式的重構，管理體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競爭。企業老板說，企業現有的管理體系，思路更加清晰，發展定位更加明確，格局上相互協同，更具有前瞻性。

　　目前，很多中型企業的基礎管理體系在設計上，往往缺乏依據自身實際的特色性，這種特色性就是商業模式。企業的基礎管理體系說到底，就是服務于企業的商業模式。很多中小型企業，不是沒有自己的商業模式，而是沒有去很好地回顧總結。

　　但基礎管理體系究竟指的是什么?企業有基礎管理，但成不成體系?有基礎管理，但基礎管理體系究竟有多好?基礎管理體系，就是企業日常管理的標準化、規范化、流程化、制度化、體系化。如果說管理活動的基礎部分像人的身體，那么戰略就是指明人行動的思想。身體強壯，處于健康狀態，你才可能走得遠、走得久，實現目標。一般說來，基礎管理體系主要包括組織管理、計劃管理、流程管理、制度管理、營運管理、獎懲管理、文化管理、財務管理、人力資源管理等九個方面，對于規范運作的企業缺一不可。

　　階段三：戰略管理階段

　　當企業的基礎管理體系建立起來后，企業通過成長，將具有一定的規模，成為行業里不可忽視的一份子，這時要面臨對公司發展方向的選擇。行業里的風吹草動，都會對企業的經營產生影響，企業的戰略管理被提上了日程。

　　企業經過了前兩個階段的積累，有自身的競爭優勢，有一群可以依賴的人才，專業化的經營也初具規模，管理也上了軌道，企業面臨著總結過去、系統梳理、繼往開來的戰略轉型。

　　這一時期，企業有一定的社會知名度，企業經營者也漸漸被套上光環。光環越大，越容易成為媒體關注的焦點，稍有問題，就會被媒體過度放大，為企業帶來負面影響。企業經營者唯有遠離虛名，潛心經營，才能夠不為外在的誘惑所吸引，帶領企業實現突破。

　　戰略管理階段的企業，為什么一定要轉型?就像小孩子慢慢長大，成為一個成年人，其所面對的環境、人員，以及自身的責任，都發生了變化，行事方式、思維方式、目標也都必須發生變化。

　　C企業是某市的一家日用品企業，成立于上世紀九十年代中期，經過十幾年的發展，年銷售額超過5億元，員工將近1000人，并形成了上千客戶、多個生產基地的規模。企業通過了IS090001：2000質量管理體系認證，產品也獲得了省著名商標，下游需求旺盛，產品供不應求。然而，企業老板卻很不滿意，一方面公司的內部運作總是不順暢，另一方面企業自身的增長也比較平緩，甚至陷入了停滯。

　　經過診斷后發現：C企業在市場上缺少規劃，客戶沒有取合，只要是愿意銷售就給予代理或經銷權，導致營銷資源在很多小客戶身上浪費掉，而在各家大型客戶的占比上卻并不高，客戶的分散導致訂單數量過多，而訂單的規模卻不大;在產品線上缺少規劃，沒有主推產品，高價值產品基本上沒有要求推介，銷售部門主要是在銷售價值低但銷量大的產品，導致公司的盈利水平并不高;在技術上缺乏規劃，導致現有產品與行業的其他競爭對手同質，企業只能靠成本去競爭，走中低端路線，而行業客戶長期關心的技術問題一直沒有解決;在產能上缺少規劃，雖然建立了多個基地，但在基地的產能規模、市場配套、基地的管理上并沒有進行科學地規劃，導致多個基地并沒有帶來充足的產能;采購方面，企業的大宗原材料市場波動大，而且也沒有進行戰略采購、供應商年度談判、期貨等常用策略去規避;在人力資源上缺乏規劃，導致新基地建成后，所需的核心人員卻沒有著落;旺季時，企業在財務方面存在較大的資金缺口，還有較大比例的應收賬款;在信息系統上缺乏規劃，導致連續引進了二個低端價位的ERP系統，都以失敗而告終。C企業比較典型地代表了國內諸多規模在幾個億的制造型企業的現狀。C企業咨詢后，進行了科學的戰略規劃，進行了品牌與營銷的提升、組織與人力資源的變革，建立了戰略執行的管理體系，進入了戰略管理階段。

　　在戰略管理階段，企業進行戰略轉型及核心競爭力構建時，必須深入思考企業的戰略導向問題。

　　一般說來，按照企業價值創造的擅長點不同，主要分為以下五種價值導向：產品領先型、成本領先型、客戶親密型、資源整合型、系統能力型。

　　產品領先型企業，高度重視研發、技術，追求產品極佳的性能，對技術要求高的行業領先企業多采用這種導向。

　　成本領先型企業，非常注重成本管控，國內比較普遍，企業認為成本優勢是自己的核心競爭力，在市場技術同質化或差異不大的行業領先企業多采用這種導向。

　　客戶親密型企業，非常重視品牌和營銷，認為贏得客戶的好感和忠誠是企業能夠持續成功的關鍵。企業不僅重視成本，更重視營銷與品牌的建設。在品牌眾多的日常消費品企業，領先的多為客戶親密型企業。

　　資源整合型企業，非常重視產業鏈的打造，認為產業鏈的一體化是能否形成競爭優勢的關鍵。企業依托資本，進行行業稀缺資源的占有，并打造產業鏈。在資源性行業領先的企業多為資源整合型。

　　系統能力型企業，就是在產品技術、成本管理、品牌營銷、資源整合這四個方面都表現優異，構建了綜合的系統競爭能力。

　　當企業處于戰略管理階段時，企業經營者必須思考這個問題：什么是企業的核心競爭力?企業究竟在中期內要以何種導向形成自己的競爭優勢?

　　階段四：職業化管理階段

　　當企業明確未來的戰略方向，經過探索和堅持，通過組織重組、業務流程再造、人才的培養與績效管理系統的加強、激勵機制特別是分配機制的完善，整個組織思想觀念轉變以后，籽慢慢地走向職業化與專業化的經營。

　　這個階段，企業家的財富越來越多，由于企業前景被看好，越來越多的人才加入，職業化的團隊越來越成熟。親情不再是有效維系企業家和人才的關鍵，利益的分配成了關鍵問題。企業家唯有建立命運相依、利益共存的分配機制，才能夠使決定企業戰略轉型成敗的人才為企業所用。財散人聚，財聚人散，當企業家憑借自己的胸懷為職業化團隊打造一個穩固的平臺——從硬件(資金、資源)，到軟件(管理、機制)，當這個發展平臺真正建立起來以后，企業將擁有自主新陳代謝的能力，并走向企業管理的成熟階段。

　　所謂企業的職業化，一是企業的經營者不再是企業所有者，而是由所有者委托職業化團隊來經營，二是企業將按照市場價值規律來運作，由職業化的員工去進行專業化的操作。職業化階段，企業最需要做的就是內部機制的完善和管理體系的升級。管理體系的升級，主要包括以下幾個內容：法人治理結構的完善，強有力的監督制衡機制，成熟化的職業經理人隊伍，能夠被企業員工共同接受的企業文化，完善的制度管理體系。

　　D企業是珠三角一家生產化工用品的制造型企業。侖業董事長經過十多年的艱苦創業，把企業做到了十個億左右的規模，建立了以客戶親密度為導向、戰略清晰、較為完善的制度管理后，卻因一次車禍去世，企業的老板娘成了新的董事長。新董事長對企業不熟悉，只好完全委托職業經理人經營。

　　D企業的高層設置本來只有集團總裁、集團總經理兩個職位，新董事長到位后，即從外部空降了—位副總裁，并把原有的高層設置改為總裁、經營副總裁、管理副總裁，實現了一個三角形的搭配。新的管理副總裁，為了突出自己的作用，先后從外部招聘了一大批理念先進、有著名企業管理背景的人才。新的人才就位后，帶來了先進的思想、先進的管理，然而卻和企業原有的經營管理人才出現了理念上的沖突。

　　新人才重視思想創新，喜歡大投入，喜歡搞文化運動，講究結果導向，手段較為強勢;而原有人才作風很務實、保守，喜歡精耕細作，比較穩健，比較人性化。由于文化的差異，該企業陷入了新舊人才的沖突和斗爭，新的高層鐵三角因為制衡的設置也陷入了暗地里的斗爭。經過一年多的斗爭，企業高層形成了一個總裁的局面，企業原有的人才大量流失，企業的經營陷入了困局。

　　D企業的案例，在職業化管理階段比較普遍。企業在這個階段，引進外部人才不可避免，但與原有企業文化能夠融合的人才才是企業需要的人才。另一方面，企業自身職業經理人隊伍的成熟與否也很關鍵，D企業職業經理人隊伍間的大規模斗爭也是形成困局的重要因素。

　　在這個階段，不要再像戰略管理階段繼續搞轟轟烈烈的文化運動，而是要以任職資格、科學的流程、對事負責制、模板化等推行職業化的管理。

　　階段五：文化管理階段

　　當企業邁過職業化管理階段后，進入了相對成熟的階段，在行業的方方面面，企業都充滿競爭力。企業規模龐大，實力雄厚，依靠戰略、制度、人才團隊、機制等方方面面的建設，在競爭中的領先地位較為穩固。然而，這一時期，企業文化的建設卻成了最大的課題。原有的企業文化帶來了今天的成功，然而隨著企業的發展壯大，出現了許多新文化和亞文化，甚至會出現諸多和企業主流文化背道而馳的文化。企業的經營哲學不斷遭受挑戰，也不段遭受腐蝕。是百家爭鳴，還是獨尊儒家?這個時候，需要的是寬嚴相濟。對于核心的原則，不可觸犯，同時，保持核心原則之外適當的寬松。

　　文化管理階段的企業往往是社會關注的焦點，企業家更是處于眾星捧月的地位。這個時候，對于企業家來說，名利雙全，權力也伸手可及。然而，企業家稍有不慎，就會對社會政治造成影響。這種影響，往往會帶給企業極大的風險，它會造成一種在不擅長的領域進行的一場必然失敗的紛爭。所以，這個階段的企業領導人，必須突破戒盈關，敢于自我截斷通往權力的路，永遠保持不圓滿的境界。

　　人們常說：小企業看老板，中企業看管理，大企業看文化。文化是企業的經營哲學，是企業家使命、遠景、價值觀經歷歲月磨礪后的濃縮，是企業的智慧結晶，是企業核心競爭力的基因。放眼國內，真正達到依靠文化來管理的企業鳳毛麟角。

　　階段六：創新管理階段

　　企業在方方面面都臻于完善，能夠依靠自己的新陳代謝來生生不息，能夠把一些信念和核心原則不斷地實踐，能夠依靠企業的夢想為社會和大眾帶去福利，是接近于道的境界。

　　企業不同發展階段的管理模式和生產方式論述

　　企業需要的是不斷居安思危，明白基業長青是種夢想和追求，死亡總會到來。企業只有不斷地去超越過去，才能獲得新生。變革和創新是組織永葆活力的源泉，即使世界上最優秀的企業也一樣需要修煉。這種企業不僅僅在某個國家取得成功，更是在全球取得成功。企業家的事業不再是某個企業的事業，而是人類的事業，社會大眾的事業。企業也因為其取得成功跨越多個國家和區域，而能夠保持不會被各國政治所影響，做到真正的不敗，或者說有保障的基業長青。

　　企業經營者大多會關注“做大、做強、做久”，六個階段就是企業成長的方向。階段一和階段二，企業的核心任務是做大，成為規模企業;階段三和階段四，企業的核心任務是做強，成為效益企業;階段五和階段六，企業的核心任務是做久，成為基業長青企業。

　　企業發展的第一個階段：家庭作坊式管理階段

　　這個階段是企業的初創期，它是企業的雛形，還不能稱之為真正的企業，如同還在發育中的胎兒，各種身體器官和功能還在發育之中，還不能是真正的自然人一樣。

　　這個階段的企業大都是以血緣、親情、友情關系為紐帶和基礎搭建起來的。企業人員組成也很特別，基本上不是家庭親屬，就是親朋好友。產生這種現象的原因其實也很簡單，因為，商業社會是以信任為基礎的，而親屬、朋友之間會更加彼此信任。這也導致了很多發展中的企業都存在任人唯親，裙帶關系嚴重的現象。這種現象本身對企業發展并無不妥，在某種特定的階段反而會促進企業的發展。

　　這個階段的企業大都采用手工作坊式的生產方式。這里的手工不是指沒有機器設備，純手工作業，而是指企業的生產管理方式。這種生產管理模式的特點是：分工不明顯、沒有特定的職責、缺乏規則標準、注重創造、工匠精神、親情化、隨意。這是一種原始和天然的運作模式，也就是說是基于人的本能在進行管理，實際上不能稱之為真正意義上管理。這個階段的企業要想生存下去，靠的是一種工匠精神和創造力。個體的付出超出正常企業員工的數倍，是以一種執著和近似頑固的心態在維持著企業運轉。而隨著企業進入下一個發展階段，這種工匠精神也就不再起主導作用。

　　這個階段的企業管理模式筆者稱之為家庭作坊式管理模式。

　　企業發展的第二個階段：集體化管理階段

　　隨著企業規模的擴大，內部構成的復雜程度會越來越高和明顯，單靠工匠精神已經不能支撐企業的正常運行和發展。比如，隨著企業業務量的增加，單靠幾個人已經完成不了日益增多的工作量；隨著企業人員的增加，非親屬和親朋的加入，人與人之間的關系也出現了微妙的變化。人與人之間不可能沒有顧忌，人心不再單純，隔閡隨之而來，人與人之間的關系也要比以前復雜得多。如何整合人心，統一思想，就成為擺在企業面前的一道坎。加強內部領導已是企業發展的重中之重，必須加以解決。至此，企業進入到集體化管理階段。

　　集體化管理階段的主要特點是：分工越來越細、開始建立規則、領導作用強化，領導權威至上、個人英雄主義盛行、經驗主義至上、灰色文化盛行、人治管理、人情化管理。

　　當企業進入到集體化管理階段后，企業規模會持續擴大，業務量會持續增加。由于個體的精力和時間是有限的，已不可能再像以前那樣憑借工匠精神就可以完成工作任務，這個時候就需要在內部進行勞動分工，實行專業化勞作，各司其職。這個時候，相互協作的工作方式開始占據主導地位。隨著時間的推移，這種分工會越來越細，企業開始采用勞動分工的管理模式來促進企業的發展。這個時候的企業已具備的了企業的某些特征和功能，開始向真正的企業演進。

　　企業安全管理的6個階段

　　以經驗為特征的階段

　　經驗階段是安全管理最初級的階段。經驗是個人通過學習和實踐掌握的某種業務知識和操作技能。經驗是有價值的，企業發展離不開員工的經驗。然而，由于受到知識結構、認知水平、價值觀、責任心、工作經歷、興趣愛好和性格特點等諸多因素的影響，不同員工對相同業務所獲得的經驗具有很大的差異性，這種差異性也是企業要解決的主要矛盾。從經驗的性質看，經驗一旦形成，將成為員工獨有的能力，這種能力往往具有鮮明的個性和思維定式。同時，由于經驗屬于隱性知識，具有不可復制性。

　　經驗管理階段具有以下主要特征：一是管理粗放。決定工作精細程度的關鍵因素，主要取決于組織成員的整體素質，依靠個人經驗管理的結果必然是粗放式的，這是由個人經驗的差異性決定的。二是隨機性大。人的行為取決于自身的潛意識與所處的情境，而情境是變化的，這就是習慣性違章時有發生的根本原因，也是導致隨機性大的根本原因。三是波動性大。崗位是相對固定的，而人才是流動的。隨著人才的流動，經驗也隨之被帶走，這就是安全生產工作波動性大的根本原因。經驗管理的以上特征，是造成事故率居高不下的根本原因。為革除經驗管理的弊端，企業會將經驗及時轉化為規章制度，以約束員工的行為。隨著制度體系建設程度的不斷提高，企業逐漸進入到制度管理階段。

　　以制度為特征的階段

　　制度階段仍屬于安全管理的初級階段。制度是組織要求其成員共同遵守并按一定程序執行的規定。制度管理的對象是人，強調的重點是該做什么，不該做什么，目標怎么做，做對了怎么辦，做錯了怎么辦。至于怎么做，以及采用什么方法做，并不是制度強調的重點。但是，安全管理的重心是風險管控，風險主要隱藏在作業過程的關鍵環節里，由于制度無法有效解決過程管理的問題，所以也很難對過程管理實施正向激勵。這就是為什么在制度管理階段，更多采用處罰手段而不是獎勵。一個缺乏正向激勵的管理階段，一定是被動和粗放的，故而制度階段仍為安全管理的初級階段。

　　從制度管理的特性可以看出，依靠制度仍然無法擺脫經驗管理的特點。其根源在于制度是用來管人的，而流程是用來做事的，沒有流程的一步步引導，人只能憑經驗做事。制度與流程雖然都屬于規范化的范疇，但兩者有著本質的區別，如果不能突破制度管理的局限性，就會落入制度管理的“陷阱”而無法自拔。具體表現為，為了強化制度的剛性執行，企業不斷加大管理強度和考核力度，其結果必然是管理的任務越來越多，基層的負重越來越大，管理的成本越來越高，員工的積極性越來越低，安全績效反而越來越差，安全工作將始終處于被動管理階段，這也是當前很多企業面臨的困境。

　　為了破解這一難題，需要在制度建設的同時，及時將工作重心轉向流程建設上來，隨著流程體系建設程度的不斷提高，企業將逐步進入到流程管理階段。

　　以流程為特征的階段

　　流程階段是安全管理的中級階段。流程是做事的步驟和行動的指南，雖為制度的延伸，但其性質已發生根本改變。流程的作用如同導航儀一樣，既可以引導如何到達目的地，又可以通過對關鍵節點的關鍵動作進行規范和約束，最大程度地規避隱藏在作業過程中的隱性風險和不確定性風險，實現安全風險的可控、能控、在控。簡單、專業和標準的流程，可為正向激勵的實施創造有利條件，進而充分調動員工的積極性、主動性和創造性。理論研究與實踐證明，流程是崗位安全生產責任落地的唯一有效載體。一個優質的流程是個人經驗和集體智慧的結晶，是可以復制、推廣和沉淀的顯性知識，是法律、法規、標準、制度和規范的具體體現。流程可以彌補制度的局限性，讓安全生產管理變得簡單而高效，即從管結果轉向管過程，從管人轉向管事，從依靠能人轉向依靠流程，從粗放式轉向精準式，從負向處罰轉向正向激勵。流程是安全生產管理最重要的基礎，可以為組織賦能，是組織的“元能力”。流程的成功運用，將徹底改變依靠經驗和制度管理的被動局面。隨著流程執行體系的建立與完善，必將推動安全管理向體系化、數字化和自主化方向發展。

　　以體系為特征的階段

　　體系階段仍然屬于安全管理的中級階段。體系是指一定范圍內或同類事物按照一定的秩序和聯系組合的整體，其作用在于實現安全生產的整體功能。安全管理體系建設的核心任務，是圍繞人、物、環、管四大要素，在秩序上從無序走向有序，在橫向業務之間建立相互協調、相互促進和相互補充的一種聯系，在縱向專業內建立目標一致、政令暢通、使命必達的執行力，從而形成上下貫通、橫向協同的工作機制，確保安全生產體系處于良性運轉狀態。

　　關于安全管理體系的建設框架和適用范圍，GB/T 45001—2020《職業健康安全管理體系要求及使用指南》和GB/T 24001—2016《環境管理體系要求及使用指南》中有明確規定。同時，為了加強安全生產標準化，還應貫徹GB/T33000—2016《企業安全生產標準化基本規范》。但是，體系運轉良好與否，本質上取決于業務流程的建設程度和運行狀況。

　　體系建設從導入到自運行，需要信息化、數字化和智能化的支撐。當AI數智技術被廣泛接受、認可和應用時，安全管理便進入到了數智管理的高級階段。

　　以數智為特征的階段

　　數智階段是安全管理的高級階段。數智是指大數據與人工智能等前沿信息技術的有機結合，數智技術的本質是通過為人賦能以提高生產力水平。當前，數智技術已融入到人們的日常生產生活中，比如在煤礦、化工、能源、加工、制造、交通、物流等各個領域，通過采取本質安全設計、數據支撐和智能服務等技術手段，有效發揮其在安全決策、安全管理、安全預警和安全監督等方面的作用，從而達到大幅降低事故率的目的。當生產領域各種大數據模型成功應用到生產過程時，數智管理階段就真正到來了。

　　需要強調的是，數智技術只是手段，在應用數智技術的同時，仍然需要堅持“以人為本”的核心價值觀。這是因為，人永遠是主體、是核心，建立人的主體性永遠是安全管理工作最核心的任務。必須牢記數智技術是服務人、賦能人的，也就是說，真正受到歡迎的數智技術才是成功的。目前，有很多企業出現了本末倒置的問題，正在用最先進的技術，做著傷害員工積極性、主動性和創造性的事。

　　安全管理的對象是人，落腳點是為了規范人的行為。規范人的行為的有效手段一定是文化。當安全管理的核心理念和價值被組織成員普遍接受、認可并主動踐行時，組織的安全文化便基本形成，安全管理發展水平也相應地進入到了文化階段。

　　以文化為特征的階段

　　文化階段是安全管理的最高級階段。安全文化是企業在長期的安全生產實踐活動中，逐步積累形成的安全理念、安全行為、安全制度和安全氛圍的總稱。文化的本質是集體自主性的建立。當一個企業的安全管理由經驗階段、制度階段逐步進入到流程階段時，便已經實現了由被動到主動的跨越，安全文化建設的根基也隨之建立起來了。到了體系和數智階段，是從整體性和數據方面進一步保持和支撐流程的高效運轉，此時安全文化已臻成熟。

　　安全文化建設的過程是十分艱難的，不僅需要克服圖省事的人性弱點，還要通過建立流程以規范人的行為，同時必須通過建立正向激勵自運行機制，從根本上調動人的積極性、主動性和創造性。安全管理的本質實際上是通過采取一系列的組織手段，引導、激勵、約束、影響組織成員共同與人性弱點相斗爭的過程。所謂安全生產治本攻堅，治的就是人性弱點這個“本”，攻的就是戰勝人性弱點這個“堅”。每當安全管理提升一個階段，都標志著階段性斗爭取得了偉大勝利。

　　筆者將安全管理發展劃分為上述6個階段，是基于對安全生產管理特性與特征的觀察和研究得出的。這6個階段不是孤立存在的，而是積累和發展的必然結果，正如流程階段就是將經驗和制度融合到流程中所形成的。將此6個階段貫穿起來看，要逐步實現由被動管理向主動管理轉變，其分水嶺就在流程階段。認識到這一點后，只要企業將工作的重心轉到流程及其之后的階段，并沿著這個方向持續努力，就會重塑安全管理靈魂，重建安全管理路徑，融入數智安全時代，再造集體安全品格。

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