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企業人力資源管理現狀及改進措施（通用13篇）
在日新月異的現代社會中，措施對人們來說越來越重要，措施是指針對問題的解決辦法、方式、方案、途徑，可以分為非常措施、應變措施、預防措施、強制措施、安全措施。你所見過的措施是什么樣的呢？下面是小編幫大家整理的企業人力資源管理現狀及改進措施，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業人力資源管理現狀及改進措施 1
(一)企業未堅持“以人為本”的原則
在以往傳統的企業管理模式里，將“事”作為管理的重心，人僅僅是管理的工具。與此不同的是，現代企業的人力資源管理模式應將重心放在人上，將人看做是一種十分重要的資源。但是，現代企業在管理時根本未堅持以人為本的原則，沒有充分培養、挖掘人的潛力，人的培養工作相對薄弱。據調查，近年來，很多企業普遍存在職員流動性大的問題，根本未建立起一套完整、正規的用人流程，只是在某一部分人員不足時，企業才會招聘新人，根本沒有意識到企業人才儲備的重要性。
(二)未充分保障員工的基本權利
21世紀是知識經濟的時代，競爭呈日趨激烈的趨勢，而競爭的關鍵因素是人才。按照市場調查的結果，我們發現很多企業沒有建立起公平合理的薪酬制度，沒有充分保障企業員工的薪資與基本權利。企業的利潤、工資水平與福利待遇是每一員工在擇業時首先考慮的因素，因此若一個企業不能保障員工的基本權利，那么就無法給與員工基本的安全感，也就無法充分調動員工的積極性。
(三)存在人力資源配置與崗位實際需求不匹配的弊端
部分企業在招聘時，為了吸收人才，往往會不分崗位實際，而一律招收過高學歷的員工，殊不知，“高配置”往往會導致的薪資水平及福利待遇跟不上而留不住人。即使部分財大氣粗的企業支付的薪水能跟上，然而，員工入職之后，碩士生干本科生的活，本科生干技校生的活，從馬斯洛的需要層次論分析可以預計，滿足不了他們的精神追求，不能體現自己的價值，無異于打擊了員工的.積極性。
(四)企業應堅持“以人為本”思想的領導，打造良好的企業信譽
當前我們正處于知識經濟的時代，在這樣的環境下企業要想在激烈的市場競爭中占據優勢地位，就必須擁有大量的人才儲備。這里所說的人才既包括那些掌握了先進的管理制度的管理型人才，也包括那些掌握了先進技術的技術型人才等等。現階段我國正在為實現科學發展而努力，在這一背景下，企業應牢牢堅持以人為本思想的指導，在企業的人才管理體制中納入以人為本的內容。企業在管理時，應將員工看作是“社會人”，而非“經濟人”，應重視開展培養人才的工作。人之根本在誠信，企業應自覺踐行其對員工的承諾，決不能只給員工開“空頭支票”。
(五)切實提高與保障員工的基本權利
員工為企業的發展付出了勞動，企業就應當給予員工合理的待遇。任何一個員工在完成了自己的工作任務的前提下，都有權利獲取應得的報酬。因此，企業應堅持公正、公平的原則，建立一個相對完善的薪酬制度，在為員工定薪時應按照員工為企業所做的貢獻的大小，切忌一刀切的定薪方式，應推動薪酬管理的合理化與科學化。一個有效合理的薪酬制度，不僅可以將員工的主動性與積極性充分調動起來，而且還能提高員工的辦事效率，增加企業的收益。企業除了應保證員工的基本權利，還應當建立合理的獎懲制度，比方說“全勤獎”。此外，為提高員工對企業的忠誠度，企業還應建立起一套相對完善的福利制度，只有這樣才能解除員工的顧慮，才能提高員工的安全感。
(六)推動人力資源與層級管理制度的改革和完善
人力資源管理的一個重要組成部分是人力資源管理制度，因此企業應充分考慮員工的工資、福利、開發、培訓、人員配置等因素，以建立起科學合理的人力資源管理制度。在知識經濟的時代，企業要想在競爭中占據優勢地位，就必須重視合理的人才梯隊建設。從人員招聘開始，要按照企業本身的不同崗位需求招人，管理部門配置學歷較高的員工，一般生產崗位就配置高中、中專或以下的學歷的員工，使人員安于其位，不要造成人力資源浪費。同時，為推動人力資源管理水平的提高，企業應積極開展員工的素質培訓與技能培訓工作，應建立一個科學的獎勵制度與晉升制度，只有這樣才能與時俱進，才能提高員工的心理修養及創新水平，才能滿足企業進一步發展的需要。在企業的人才管理中，決不能任人唯親，應打破僵化的用人模式，為員工的發展提供一個廣闊的空間。
(七)建立行之有效的激勵機制
為充分了解員工的真正需要，企業應開展一次深入的調查，并認真分析調查結果，按照員工需求的不同成本，劃分需求的等級。員工要想滿足自己的需求，就必須達到企業規定的工作效率，完成企業規定的工作量。或者鼓勵精簡人員，設立工作小組的績效工資總額承包制等激勵制度。如此一來，不僅調動了員工工作的積極性，而且還挖掘了員工的潛力。
把員工的具體需求與企業所要求的組織目標結合在一起，企業應該給予員工明確的導向，讓員工看到清晰的上升空間、途徑。每隔一段時間，企業就要做一次目標調整。這就要求我們與時俱進，推動激勵政策的完善與發展，確保企業的政策可以滿足員工當時當地的需要，如此才能真正實現對員工的正面 激勵。
針對企業員工的不同特點，我們將其分為三類，分別是：企業的資深員工、企業的中年員工及企業的青年員工。在制定激勵政策時我們應考慮他們的具體情況。
對企業的資深員工而言，其自我生活的經濟條件已得到了保障，在過去的生活中也得到了社會的認同，因此，他們就會有一種自我實現與被尊重的需要。針對這類員工，我們應當多給予其精神、榮譽、榜樣等方面的激勵。
中年員工是企業的中流砥柱，他們有強烈的使命感，工作積極性大，工作能力較高，被看做是企業的得力干將，他們在發揮優勢方面的需求強烈。針對這類員工，我們應使用精神激勵與物質激勵相結合的方式，為他們的自由發展提供一個廣闊的空間。
企業的年青員工又分為兩種，一種是學歷較高的年青員工;一種是學歷偏低的年青員工，對他們我們應區別對待。對于那些學歷水平較高的年青的員工，由于其存在工作經驗匱乏的問題，因此他們往往具有歸屬需求，渴望得到重視、得到升遷的機會。對于這類員工，我們可以設立企業人才庫的方式，通過綜合素質考試等方式篩選入庫，企業領導在適當時期給予他們不同程度的工作委任，以滿足他們的表現欲。但是，人才庫并不是一成不變的“圈子”，里面的人員應該定期更新，能進能出，篩選的過程也應該遵循“寬進嚴出”的原則，報名條件要寬，考核結果要嚴。否則，一次考試定輸贏的方式反而會打擊了 “圈子”外大部分其他年輕員工的積極性。對于那些學歷水平較低的年青的員工而言，他們的需求主要體現在安全需求與生理需求這兩個方面。針對這類員工，我們應使用物質激勵為主精神激勵為輔的方式，為他們提供一個安全、穩定的工作環境，并重視培養他們的技能，提高他們的知識儲備量。
企業人力資源管理現狀及改進措施 2
我國房地產行業已經自房改政策實施并推進以來，逐步成為我國國民經濟發展中的主導型力量。但是，隨著全球金融危機的重大打擊，房地產行業正面臨著巨大的生存和發展危機。其中非常關鍵的一個問題就是其人力資源管理現狀不容樂觀，主要表現為管理觀念落后，人才流失嚴重，激勵機制不健全等。因此，針對這些問題，本文指出我們應該盡快采取相應的改進對策，樹立正確的人才觀念，建立規范的人力資源管理體制，建立動態、公平的績效考核體系以及有效的激勵機制，營造以客戶為中心的學習型組織文化氛圍，從而推進新形勢下房地產企業人力資源管理水平的不斷提高。
1、引言
目前隨著我國宏觀調控力度的不斷加大，加之國際金融海嘯的負面威力都大大影響了房地產行業的發展前景。當前，我國房地產行業發展已經進入了一個困難和瓶頸期，甚至有些中小房地產企業更是步入了發展的絕境。有些企業更是在不充分了解房地產行業的條件之下就進入到該行業中來的，因此，他們大大忽略了該行業發展中人才開發的重要性。而事實證明，房地產企業的人才比其他行業的人才來的更為復雜。因此，針對這種情況，我們認為，我們有必要盡快采取措施來應對人力資源管理的不利現狀，從而加強房地產企業的經營管理，保障房地產企業的生產經營順利進行。
2、當前房地產企業人力資源管理現狀及存在的問題分析
作為房地產企業經營管理中的重要組成部分，人力資源管理已經成為房地產企業能否在激烈的市場競爭中獲得優勢的重要手段之一。事實上，自從我國大膽改革經濟體制，由計劃經濟體制向市場經濟體制轉變，我國的特色社會主義市場經濟已經得到了很大的發展，而且隨著市場經濟的不斷完善，房地產企業越來越重視人力資源管理的重要作用。作為人才密集型行業的房地產來說，其投資額大、風險高、投資回收期長、專業性強等特點，決定了日益發展變化的房地產行業競爭已經不可避免的轉向了人才的競爭。因此，人力資源管理在房地產企業中的地位也越來越突出。但是，由于國內日益嚴峻的宏觀經濟調控政策頻出，加之國際金融危機的陰霾還未散去，這些都給房地產企業的發展造成了巨大的發展障礙。其中的人力資源管理中的問題尤為突出，具體表現如下：
(1)人員數量眾多，但素質不夠高。當前，房地產行業的不斷興起，使得很多人涌入到該行業當中去。但是，其實際發展過程中無法積累大量綜合型以及專業化的高素質人才。這是因為房地產企業往往受到巨額利潤的誘惑而在短期內臨時增加大量的房地產從業人員，這就造成了這些人才無法真正成為適應房地產企業發展的高素質人才，因為他們無法在短期內實現自我素質的快速提高。具體來說，當前房地產企業高素質人才缺乏的表現為：大部分企業管理人員都缺少對大形勢的學習，營銷人員也呈現出普遍素質偏低的特點，物業管理企業人員素質良莠不齊，我國房地產從業人員的教育背景不夠好，大部分從業人員的學歷水平只有大專以下。近年來，隨著國際國內經濟形勢的日益不景氣，房地產企業更需要高素質的人才來提高競爭力;
(2)人才流動性大，人才培養不到位。當前，我國房地產企業的發展過程中，已經日益認識到了人才對于企業的重要性，但是，由于房地產企業屬于特殊的企業，其項目運作相對較短，追求快速效益的特點，使這些房地產企業往往寧愿直接招聘或引進高素質的人才來參與企業的經營管理，也不愿意花錢來培養所需要的高素質人才。的確，房地產企業利用這種方式能夠在短期內招到合適的人才，但是，卻并不利于房地產企業培養長久的人才，往往容易導致從業人員的心理不平衡，從而造成大量人才的流失。因此，從這個方面來看，房地產企業這種做法是短視的，從長遠的角度來看，是不利于企業長期穩定發展的，房地產企業應該盡快轉變這種人才使用策略，不僅加大引進人才的力度，更要加大人才培養的力度;
(3)人力資源管理理念落后，手段單一。當前，房地產企業的人力資源管理工作的主要內容就是審批工資計劃、辦理人事關系、管理人事檔案等方面，這與當前市場經濟發展的形式顯然具有非常不和諧的地方。事實上，現代人力資源管理的主要內容應該是把人才和人力看作是一項可持續開發、管理和利用的資源，而當前的房地產企業人力資源管理理念顯然與這種先進的管理理念之間是不相適應的，主要表現為員工的考勤、分配和獎懲方面的控制和限制過多過大，沒有真正實施現代化的 “以人為本”的科學理念，往往更多的企業通過運用所謂的效率論來強制和約束員工發揮內在的工作潛力;
(4)員工薪酬差異過大，績效考核標準不統一。當前，房地產企業的發展也和地區經濟水平之間有著直接的聯系，往往會受到各地經濟發展水平和地方政策的相關因素影響，一般來說，經濟發達地區的房地產企業員工肯定比欠發達地區的房地產企業員工薪酬高，不同規模和知名度的房地產企業員工之間的薪酬也存在較大的差距。此外，同一房地產行業內，由于員工的考核標準沒有實現統一化，導致了員工之間的薪酬也會存在一定的.差異性。這是因為房地產企業的內部組織結構較為復雜，人員設置的崗位和工作內容等都有著較大的差異性。因此，房地產企業也缺乏較為公平統一的業績考核體系;
(5)企業發展戰略不同，缺乏長久發展的企業文化。當前的房地產企業由于各自的類型不一，導致了它們重視的業務范疇也有所不同。那么體現在員工的薪酬方面，多元化大型的房地產公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略，而專業化大型房地產公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策。小型房地產公司采用激勵效果很高的加速型獎金模式，并且給予銷售人員一定比例的傭金。這些都使得房地產企業無法實現統一化發展。此外，房地產企業往往更為重視生意的經濟效益，對于那些企業發展中的軟實力并不足夠重視，往往缺乏做企業的理念與遠見，缺乏戰略眼光，根本就沒有把在企業發展中占據重要地位的企業文化納入到人力資源管理中來，從而無法在企業內部形成較強的導向性和凝聚力，缺乏鮮明的企業精神。
3、解決新形勢下房地產企業人力資源管理不足的應對措施
日益嚴峻的經濟形勢，使得房地產企業人力資源管理面臨著不小的難題，比如說人力資本投資不足，培訓體系不健全，管理體制不夠靈活，對不同人員管理差異化不大，績效考評和薪酬體系不健全，缺乏有效激勵，人力資源結構不合理，人才匱乏嚴重等。我們要認真了解房地產企業的人力資源特點，即人員結構多樣性、專業技能較強，具有不可替代性、數量短缺，具有市場稀缺性等，并根據我國房地產企業發展的國際國內形勢，采取一定的應對措施來強化房地產企業的人力資源管理工作。具體來說，我們可以從以下幾個方面來強化：
(1)房地產企業應該把人力資源管理當作一種總體規劃，建立完善的培訓體系，加大對于員工的培訓力度，而且要注重引進高素質的房地產人才。這就要求房地產企業首先要加大對于人才培養的力度，人才培訓師企業人力資源開發最主要的方式，努力培育企業的經營管理隊伍、市場營銷人才隊伍、員工隊伍三支隊伍。當然，人才培養工作必須建立在做好培訓需求的基礎之上，不僅要考慮到培訓需求的可能性，還要考慮其現實性，并注重培訓效果的遷移，對培訓情況進行適當的分析。在以人才競爭為核心的二十一世紀，吸引人才和激勵人才最好的方法就是加大對于人才培養的投資力度，并建立和完善科學的人力資源管理體系。同時，房地產企業還要注重培養人才的同時，采取多種留住人才，減少人才流失，變房地產企業的人才政策由被動為主動;
(2)房地產企業應該建立學習型組織，增加員工之間的學習交流能力。所謂學習型組織，指的就是一個能熟練創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和技能。房地產企業要能夠通過這種持續學習、相互學習的方式來提升員工的知識和技能，建立完善的崗位調整體制，培養較高素質的管理人員。所謂崗位調整，主要就是指崗位晉升和崗位輪換。無論是何種崗位調整，都非常有利于培養和選拔高素質的管理人才，有效避免員工的工作倦怠感，還能夠進一步幫助員工了解和認識企業業務，從而培養出符合社會發展需要的全面業務人才。此外，房地產企業還應該做好人力資源規劃，加快人才規劃與招聘，積極引進高素質人才，營造良好企業文化，有效吸引和凝聚人才，強化人才對企業發展戰略以及企業領導的認同感，從而讓他們愿意努力高效工作，為企業贏得更大利益;
(3)房地產企業要積極改變當前較為落后的人力資源管理觀念，樹立“以人為本”的人力資源管理理念。應該來說，人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路，將對房地產企業的發展起著關鍵性的作用，將影響到企業的核心競爭力。具體來說，以人為本的人力資源管理理念，應該包含：完善人才培養機制，“外部激勵”向“自我激勵”轉變等，從而讓企業人才能夠有較強的歸屬感，并將企業文化、組織結構同人力資源管理更好的結合起來，從根本上改變管理理念和管理手段，從而最大限度的吸引人才和留住人才;
(4)房地產企業應該實施科學合理的績效考核與薪酬制度，否則，將會大大影響企業的人力資源管理工作的順利開展。具體來說，房地產企業應該加大對考核考評人行為的約束力度，將關鍵行為、事件運用到打分法中，建立一套科學合理兼顧企業內部公平性的薪酬制度，并結合企業的發展需要和員工工作內容、職業生涯規劃，重視對于綜合性人才的培養，給他們搭建一個便利的職業發展平臺，建立和完善科學的人力資源管理體系，適度降低員工流失率，為員工提供一定的發展空間。高度重視人力資源管理，徹底轉變觀念，達到短期內促進企業業績提升，長期推動企業戰略實現的目標。此外，房地產企業還應該注重專業的人力資源管理人才及先進人力資源管理工具的引進，不斷更新角度，更新方法，增強員工的參與管理意識，提高企業文化的建設質量。
4、結論
總之，曾經作為我國朝陽產業的房地產行業正面臨著巨大的發展挑戰和困境，我們必須針對當前的困難，采取積極的應對措施來緩解或者解決難題。具體來說，房地產企業應該樹立正確的人才觀念及規范的人力資源管理體制，進行人才儲備，加強員工培訓，采取多樣化的激勵方式，比如說，除了進行物質激勵以外，還要進行精神激勵、發展激勵等。當企業不得不裁員時，就迫切地需要建立良好的退出機制，并盡量做好對于員工的安撫工作，穩定他們的情緒，給予一定的經濟補償，做好心理引導和心理安慰。因此，在當前市場經濟競爭日益激烈的新形勢下，房地產企業必須做好人才競爭的準備工作，主要就是做好人力資源管理工作，吸引更多的高素質人才，并實施一定的鼓勵政策和措施來留住這些高端人才，從而保證房地產企業的健康、穩定和持續發展。
企業人力資源管理現狀及改進措施 3
隨著市場經濟的不斷發展，人們越來越認識到人力資源在國民經濟中的巨大作用，激烈的市場競爭的實質是人才和科技的競爭。
由于水電建設企業主要是依靠承攬工程項目建設，通過“找活干”來創造企業的利潤、維持企業的正常運轉和發展壯大，決定了企業的價值主要通過人力資源轉化產生。因而，人力資源是水電建設企業的一項重要資源，人力資源管理的成敗與企業的興衰有著緊密的聯系，各企業紛紛將加強人力資本管理作為企業未來發展的一條重要的競勝之道。怎樣開發適合生產所需要的各種人才，怎樣將所需要的人才引進來，將其成功留住并充分發揮其聰明才智是令大多數水電建設企業非常棘手的問題。下面結合本人工作實踐，談談對水電建設企業的人力資源管理的看法。
一、人力資源現狀
（一）觀念落后，方法陳舊
水電建設行業長期采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，許多企業的人力資源管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，分不清傳統人事管理和現代人力資源的區別：
1、人事管理認為人員的開支是一種成本，人力資源管理認為人力資源是一種投資。
2、傳統人事管理是一種事務性管理，人力資源管理是一種戰略管理，與企業的戰略相聯系。
3、傳統人事管理注重集體，現代人力資源管理更注重個人和團隊。
4、人事管理是靜態管理，而人力資源管理是動態管理。
5、人事管理是短期的，而人力資源管理更注重長期的人力資源規劃。
6、人事管理是硬性管理，而人力資源管理有充分的靈活性；人事管理考慮的是數量，人力資源管理考慮的是公平。
7、人事管理在分配上考慮的'是平等，而人力資源管理在分配上主要考慮公平。
很多人力資源管理人員由于自身的素質不高，將人事管理等同于人力資源管理，仍然采取傳統的人事管理手段，必然決定管理的低水平。
（二）制度缺乏，手段落后。
目前，水電建設企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多企業沒有制訂人力資源戰略和人力資源規劃，也沒有崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源各項目標的實現。一些企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源管理的相關職能收縮，使人力資源管理形式化、邊緣化。
（三）人力資源相對匱乏，人才流失嚴重。
目前，人才的流動性加大，從宏觀上來說，這更有利于人才資源配置進一步趨向合理。但是從微觀上來說，人才的流動使大部分水電建設企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。
1、缺乏優秀的工程項目管理人才。由計劃經濟向市場經濟模式轉變，經營管理模式也隨之變化，但是相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，造成項目管理人員短缺的局面。水電建設企業人力資源管理的現狀與思考
2、缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，承攬工程逐年遞增，致使勞動力嚴重不足。為彌補人力不足，降低工程成本，只有招用民工作為補充。民工隊伍又得不到及時訓練，所以造成操作技能水平偏低現象。
3、缺乏優秀的專業技術人才。近年來，水電系統老一代專業技術人員退崗休養；中青年中，中級以上職稱的專業技術人員調走或離崗到局外打工的較多。盡管近幾年加大招收大中專畢業生數額，但這些人成為骨干、尖子還要有一過程。
4、企業的激勵約束機制還不太完善。思想政治工作、行政手段、經濟杠桿三位一體的管理模式，在員工心目中的側重點發生了改變。
5、人力資源儲備不足。由于水電系統有一批正式職工由于沒有相應的知識和技能，不能適應生產需要而下崗、待崗。招收新成員與自然減員比成負值，不能進行人力儲備。
二、人力資源的吸引和穩定
隨著市場經濟的不斷發展，企業間對人才的競爭日益激烈，水電建設企業原有的國有企業人才優勢漸漸消失，對人才的吸引力出現下降現象。一些外企和私人企業不斷對國有建筑施工企業進行人才“蠶食”，導致一些優秀工程技術人才和經營管理人才流失現象嚴重。施工企業大都存在著一部分人才不愿給企業干，也不辭職或解除勞動合同，而是腳踏兩只船的現象，給一些在企業踏實工作的專業技術尖子造成負面影響，挫傷了一部分員工的工作積極性。當然，這也有企業方面的原因，如：工作環境、職務地位、工資待遇、事業發展前景等與其期望值不相符等。一些企業決策者單一追求“感情留人”，希望通過加強職工的思想政治工作來達到留住人才的目的，結果效果也不會很理想。人的需求是多樣的，要充分考慮并他們的各種需求，才能真正起到激勵的效果。要做好對人才的吸引和穩定，本人認為，應做好以下幾點：
（一）以發展前景吸引人才，要為人才的發展提供廣闊的用武之地。
按照美國心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現。現代人的突出特點就是具有表現自己的欲望，許多人希望自我創業、獲得成功。即使不能自我創業的人才在企業圖個職業，也就期望所在的企業能夠不斷發展，具有廣闊的發展前景，借以施展自己的才能，實現自我價值。根據美國《商業周刊》報道，全球咨詢公司沃?懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這家公司并留下來”。聯想集團提出“用權利激勵人的成本最低”的觀點，實際上就是迎合了人才自我實現的需求，為其創造用武之地，凝聚一批能人，促進聯想集團發展。
（二）培養親和文化氛圍。
良好的人際關系，有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養團隊精神和力量。要留住身邊的人才，最好的辦法，最高的境界就是用企業文化這面旗幟，人才在企業文化的熏陶下，長期受到企業的價值取向和企業精神的影響，慢慢地就演變為個人的一種生活方式。
企業人力資源管理現狀及改進措施 4
國有企業在進行改革的過程中，需要以戰略規劃的角度去思考企業人力資源管理，以保證其思路構建符合國企的未來發展和進步。因此，本文以探析國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略為出發點，開展全面研究工作。
倡導從戰略規劃的角度去思考人力資源管理工作，是現代企業制度體系的重要內容。要想在未來市場競爭環境中，實現更好的發展和進步，國有企業就應該積極實現自身人力資源戰略規劃思路的調整和改善，以保證人力資源戰略規劃符合企業的未來發展趨勢。
1 人力資源戰略的概況
1.1 戰略人力資源管理的含義
所謂戰略人力資源管理是指實現人與企業的系統化管理，從而充分發揮人力資源的作用，以促進企業戰略性發展和進步。具體來講，可以從以下四個角度來探析其含義：
其一，人力資源是獲得競爭優勢的基礎性資源，處于首要位置；
其二，以做好人力資源規劃，制定人力資源政策，執行相應管理制度，實現人力資源的優化配置；
其三，促進人力資源配置朝著競爭性增強的方向發展，使得其與企業發展戰略相互吻合；
其四，人力資源活動的出發點和落腳點都是實現企業的目標。
1.2 戰略人力資源管理的特點
（1）戰略人力資源管理的核心性，也就是說，戰略人力資源在獲取競爭優勢的過程中，發揮著核心性作用，是決定企業組織經營成敗的關鍵所在。
（2）戰略人力資源管理的規劃性，也就是說，戰略人力資源管理的職能在于組織層次決策，做好規劃和實踐工作，而不在于執行具體事務。
（3）戰略人力資源管理的統一性，也就是說，戰略人力資源需要與企業戰略規劃保持一致，使得其朝著有利于促進人力資源關系發展的方向發展。
（4）戰略人力資源管理的協調性，也就是說，戰略人力資源管理活動要能夠與其他各項實踐活動之間保持吻合，并且產生相應的協同效應。
2 現階段國有企業人力資源管理的現狀以及問題
2.1 國有企業人力資源戰略規劃意識淡薄
一直以來，國有企業的人力資源管理都將注意力放在事務性人事管理上，忽視了人力資源應該與企業發展戰略相互吻合，即使將人力資源規劃也納入到企業規劃體系編著過程中，但是僅僅是作為附屬物而已。對于造成這種情況的原因，可以從以下角度來探析：國有企業生產導向的經營管理觀念影響下，依然將人力資源管理作為輔助性工作，對于人力資源工作的定位也缺乏戰略性和方向性，不具備規劃的意識。
2.2 國有企業人力資源管理系統不健全
國有企業人力資源管理一直將注意力放在日常事務上，使得人力資源管理體系難以得以健全。具體來講，其主要表現在以下幾個方面：其一，人力資源戰略規劃意識淡薄；其二，文化變革管理、職業發展規劃、內部提拔制度、后備管理制度、績效考核制度，都跟不上企業發展戰略的節奏，從而使得人力資源管理工作質量難以提高；其三，各個職能模塊之間存在各種各樣的矛盾，使得整個管理效率不斷下降，影響人力資源管理效能的全面發揮。
2.3 國有企業人力資源管理制度執行不力
首先，國有企業還延續著傳統的.單一的招聘渠道，很容易與優秀人才失之交臂，存在的招聘錄用制度執行不力的情況比較嚴重，難以為企業提供更加多的人才資源選擇，從而使得人力資源招聘工作質量和效率難以提高；其次，國有企業人力資源績效考核體系和培訓體系完善，但是其執行效率不高，能積極開展績效考核或者培訓工作的企業數量比較少。
2.4 國有企業人力資源管理激勵制度不全
國有企業在人力資源激勵方面，依然沒有形成全面的認識觀，一般情況下都是以物質性獎勵為主，沒有從員工的需求出發，去采取措施滿足其不同的需求。這種單一的激勵手段表現出很強的剛性，卻沒有將員工薪酬、晉升、職業規劃、工作認可納入其中。另外，國有企業在工資改革的過程中，依然顯得被動，沒有形成以能力和貢獻為尺度來衡量員工的價值，使得員工對于薪酬制度存在很多的不滿。
3 國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略
國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，應該立足于目前存在的問題和不足，積極采取對應的措施進行改善和調整。具體來講，可以從以下思路入手。
3.1 樹立現代化人才資源管理觀念
在國有企業改革的過程中，應該以現代化人才資源管理觀念為引導，積極實現自我的不斷完善和調整。對此，應該積極從以下幾個角度入手：其一，積極將人力資源管理工作納入到宏觀經營的層次上，將其界定為改革的新動向；其二，積極引導企業正確認識自身人力資源管理方面的缺陷，積極嘗試進行人力資源管理革新工作，以最大化地發揮人力資源的潛能；其三，積極開展戰略性人力資源管理教育和宣傳工作，優化人員機構，實現公司戰略與企業人力資源發展的相互吻合。
3.2 促進人力資源管理戰略化發展
其一，積極對外部市場、公司發展要求以及人力資源管理工作現狀進行總結和歸納，在此基礎上，找到人力資源管理戰略化發展的切入口，建立有效的轉變模式；其二，建立健全人力資源戰略規劃機制、文化變革管理機制、績效考核機制、激勵性酬薪機制、招聘選撥機制、技能開發機制和職業規劃機制等，在此基礎上，處理好各個職能之間的關系，使其處于和諧的狀態下不斷發展和進步。
3.3 轉變人力資源部門的職能角色
對于國有企業來講，人力資源戰略規劃需要實現人力資源部門職能的轉變。也就是說，人力資源部門應該將自己定位為：依靠自己的知識和技能做出貢獻，在此基礎上成為直線部門的戰略經營伙伴。具體來講，其主要涉及到以下幾個方面：其一，以戰略執行者的身份，參與到主導企業戰略決策過程中去，并且積極調整人力資源管理制度，使得其與企業發展戰略相互吻合；其二，擴大人力資源管理部門在企業管理層的影響力，在企業遇到發展瓶頸的時候，可以從人力資源部門聽取更多的意見和建議，以實現人力資源的最大潛能激發；其三，積極以顧客的視角去確定人力資源戰略規劃，使人力資源管理成為面向市場的行為主體。
3.4 提升人力資源工作者綜合素質
首先，作為國有企業人力資源工作者，應該積極去接受現代化人力資源管理觀念，去學習先進的人力資源管理知識、經驗，為國企的人力資源管理改革提出自己的建設性意見和建議；其次，不斷培養自己的戰略決策能力、社交能力、變革管理能力、專業技能能力，為開展各項人力資源管理工作打下夯實的基礎；最后，人力資源工作者應該注重處理好與企業高層、基層之間的關系，保證在實現人力資源管理戰略化發展的過程中，合理地開展各項工作。
4 結語
綜上所述，國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，需要從國有企業人力資源管理工作現狀出發，以戰略性眼光去審視，并且使其朝著現代化、科學化、全面化、效能化的方向不斷發展。在此方面還需要不斷探索和嘗試，隨著經驗的不斷積累，我國國有企業人力資源戰略化發展程度將越來越高，并且成為促進國企不斷深化改革的重要環節。
企業人力資源管理現狀及改進措施 5
在21 世紀不僅是信息大爆炸時代，同樣也是經濟大發展時代。社會經濟發展水平穩步提高，會展企業蓬勃發展，而作為一種新興的產業，會展企業的人力資源管理尚不成熟，對企業可持續發展有著不利的影響。本文著重分析了當前國內會展企業人力資源管理中存在的問題，并在此基礎上，針對其問題提出了相應的對策和改善措施，以能更好地提高會展企業人力資源管理水平，提升會展企業經濟效益，保持會展企業的良好持續發展
知識經濟時代的到來，使得人力資源優勢在企業發展中發揮的作用愈加明顯，人力資源的開發和管理成為企業管理中一個關鍵部分，合理有效的人力資源管理，能最大限度地開發管理組織內外的人力資源，保證組織對人力資源的需求，提高企業經濟效益，促進企業的可持續發展。隨著社會經濟的快速發展，會展行業作為第三產業中重要的組成部分，以其與旅游業相似的經濟輻射效應和帶動作用受到越來越多的關注，對國民經濟的發展做出了重要的貢獻，而作為新的經濟增長點，如何有效提升企業經濟效益成為至關重要的一個方面，因此，對會展企業人力資源管理方式進行研究探討，以提高人力資源管理水平，從而提高企業經濟效益也就顯得十分必要。
一、會展企業人力資源管理現狀
會展即是會議、展覽及大型集體性活動的簡稱，包括大型國際展覽會、博覽會、運動會、交易會等多種形式的會議和展覽，是我國服務業內新興起的行業，并以其高收入、高盈利的無煙產業的特點，成為 21 世紀最具良好發展前景的朝陽產業之一。但作為一種新興產業，其人力資源管理尚處于起步探索階段，存在著人力需求不平衡、崗位職責不明確、管理人員專業技能欠缺、企業激勵制度不完善、員工忠誠度低等問題，影響了會展企業的.發展。
1. 人力需求不均衡
由于展會相對較為集中，會展業的淡旺季區分也就十分明顯，在業務的高峰期人力需求量十分大，而在業務低谷期所需人力則非常少。若是按照高峰期所需人力保有固定員工則會在低谷期造成巨大的人力資源和成本浪費，而只保留少量固定員工，在會展高峰期外聘臨時人員則會影響到服務的質量，如何解決人力需求不均衡所帶來的問題也一直是會展企業人力資源管理中的難題。
2. 崗位職責不明確
我國的會展業發展快，但起步較晚，與酒店業等其他發展較為成熟的服務業相比，其內部的業務流程尚不規范，現場大量的突發事件有時還需要高管人員進行處理，各崗位之間的職責不明確，存在著交叉重疊或職責空缺的問題，客戶的要求不能得到及時的滿足，極大地影響到服務質量。
3. 管理人員專業技能欠缺
目前會展企業中的管理還是采取傳統的管理模式，管理主要是依靠管理人員的經驗，較少有企業采用現代化管理模式，同時企業也較少有系統完備的培訓方案，各級管理人員的逐級晉升導致的后果即是多數的管理人員較難達到崗位的要求或只是勉強符合，十分不利于企業規章制度的實施，難以保證企業的運行效率。同時會展企業的專業人才少，多數是從其他行業轉行而來，培訓層次低，難以滿足企業對專業人才的需要，據調查多數的培訓活動主要還停留在信息交流上，而沒有深入到專業技能方面。
4. 企業激勵制度不完善
會展業所涉及的配套服務十分多，不同的服務又有著各自的特性，投資效益周期各有不同，在制定激勵制度時如何保證其合理有效較為困難。目前多數的國內會展企業采用的激勵機制是所有崗位均采用一定的考核指標、薪酬制度，這種激勵機制沒有考慮到各崗位之間的差異性，較難發揮激勵機制原有的提高員工積極性，發揮員工創造性的作用，有些會展企業則沒有激勵機制，員工做多做少、做好做壞都一樣，自然就會影響到工作的積極性。
5. 員工忠誠度低
一個展覽項目從起步到成熟往往需要較長的時間，員工頻繁流動不僅使得企業較難開展長效培訓機制，也會導致一些寶貴的員工經驗的流失，影響到企業的工作效率和正常運行，而隨著社會環境的變遷，員工敬業精神和對企業的忠誠度普遍弱化，據有關數據統計員工易職的幾率近年來平均上升了 33 個百分點，因此如何提高員工忠誠度，留住員工也成為會展企業人力資源管理中亟待思考和解決的問題之一。
二、會展企業人力資源管理策略
針對當前會展企業人力資源管理中普遍存在的問題，在實際工作中，應采用彈性工作制以其來適應會展企業中彈性的人力需求，對業務既有流程進行合理的規劃設計，細化崗位分工，明確各崗位的職責，建立并不斷地完善企業激勵機制，同時還應加強對員工的培訓，協助員工規劃職業生涯，以提高員工忠誠度，留住人才，從而發揮人力資源優勢，促進會展企業的健康、良好、可持續發展。
1. 以彈性工作制，合理配置人力資源
某旅游會展公司每年 2~6 月，9~11 月為業務高峰期，需要大量的工作人員，其余月份的業務量則相對較少，需要人力較少，根據對人力彈性需求的特點，從企業內部和外部兩個方面進行調整，使人力資源配置適應業務實際需求。對于企業內的固定人員，根據《勞動法》等相關法律法規的要求，申請彈性工作制和不定時工作制或綜合計算工時工作制，在業務高峰期則適當延長員工工作時間，采用調休制度來滿足旺季對人力的需求，在業務低谷期則實行全員休息，從而節約人力資源成本。對于高峰期所需的外聘臨時人員，則與相關的人力資源機構進行合作，將非企業專長的業務進行外包，交由專業的代理機構，企業則集中人力注重打造自身品牌和核心競爭力。
2. 細化崗位分工，明確不同崗位職責
在實際工作中，會展企業應當積極地完善內部業務流程，采用現代化的信息技術和管理手段對既有業務流程進行思考和設計，適當地授權于企業一線員工，使客戶意見能夠得到及時的反饋，同時對崗位進行細化分工，合理調整工作定額和工作時間，使各個工作崗位上的人員均能明確自身工作內容、職責及權限。如某會議會展公司即根據會議的流程對工作流程進行了安排，著重加強會中服務，根據會議接待、會議準備、會議場所、會議住宿、會議餐飲、會議旅游、會議娛樂、會議文秘服務等會中的不同項目進行崗位細化，明確每個工作人員具體負責的項目和工作，保證了會議的順利有序開展。另外，進行崗位細化也能使企業明確各崗位工作特點及崗位所需工作人員，有效地解決人力需求不均衡帶來的問題。
3. 完善激勵機制，激發員工工作積極性
科學合理的激勵機制能夠有效地激發員工的工作積極性和創造性，促使員工在實現自身價值的同時為企業發展做出貢獻。企業應根據各崗位不同的特點和實際情況，選擇合理的考核指標，制定合理的獎懲制度，確保相關制度的科學可行，加強監督管理，將各規章制度落實到實際中，在采取物質激勵的同時并行采取目標激勵、榮譽激勵、負激勵等不同的激勵方法，在實施激勵機制的過程中特別注意激勵制度的公平性和獎懲的適度性，很好地發揮了激勵機制的作用，員工的工作積極性被充分調動起來。
4. 采取人性化管理，完善員工發展計劃
某展覽公司針對企業中人員流動性大的問題，在進行人力資源管理時，采取了人性化管理，除了采取年終獎、股份分紅、優秀獎勵等物質獎勵外，還不斷地完善對員工充分關懷的個人保障體系，實行帶薪產假、年假，并不定期地開展野外拓展活動，盡可能地為員工創造寬松、自由、開放的工作氛圍，組織員工每年一次的國內、國外旅游，同時給員工提供實地考察學習的機會，幫助員工完善個人的職業生涯規劃，堅持以人為本，為員工創造提供各種成長和發展的機會，從而建立了企業和員工間良好的關系，贏得員工對企業的認同感和忠誠度，留住了企業人才。
三、結語
人力資源對企業發展有著十分重要的作用和意義，會展企業作為新興的產業，應當著重加強對人力資源的管理，注重培養高素質人才，借力人才打造企業品牌效應，同時應堅持以人為本，根據企業特色及企業發展目標，采取張貼宣傳企業文化標語、參觀學習、樹立典型、開展互評活動、創辦企業報刊、加強企業文化訓練等方法積極建設企業文化，并根據企業發展情況適當地引進新員工，引進新文化，促進新舊文化的融合，從而增強企業的凝聚力和和向心力，激發員工斗志，增強企業核心競爭力，發揮人力資源優勢提升企業經濟效益，實現企業發展戰略，進而促進會展行業的繁榮發展，為國民經濟發展做出貢獻。
企業人力資源管理現狀及改進措施 6
人力資源是任何一個企業的最大資本，人力資源管理對企業的生存發展有著十分重要的意義，尤其是中小型企業。如何加強人力資源的管理，成為中小企業必須面對和重視的問題。而我國中小企業在人力資源管理方面尚存在諸多問題，并在一定程度上成為制約企業發展的瓶頸。主要分析我國中小企業在人力資源管理方面現狀和存在的問題，并針對性地提出了加強人力資源管理的建議，以期提高我國中小企業的競爭力。
1、中小企業人力資源管理的現狀及問題剖析
（1）企業管理者沒有樹立現代人力資源管理的系統理念，對人力資源管理重要性認識不夠。現代企業管理制度要求管理者建立“以人為本”的管理理念，注重管理中的人文因素，而不是機械管理。但是大部分的企業管理層和管理部門仍堅持傳統的管理理念，不重視人力資源管理部門的建設。
（2）缺乏科學合理的人力資源管理規劃。由于企業人力資源部門管理者素質不夠高，在人才管理開發方面缺乏前瞻性、預見性和計劃性，人員積壓和人才匱乏的現象在企業內部經常出現，導致在企業過程中人力資源后備力量不足，致使企業發展后勁嚴重不足，許多工作難以持續有效開展。
（3）企業的聘用、薪酬、激勵等機制不合理造成人才的大量流失。
首先，很多中小企業的“任人唯親”的現象普遍存在，很多人是憑借人際關系而不是實力進入公司并占據管理層位置，這使得一部分在普通崗位上的優秀員工難以發揮其才能，致使優秀的員工晉升機會不大，這將造成大量的優秀員工流失。其次，企業的薪酬分配和激勵機制不夠合理。薪酬制度單一，缺乏相應的福利制度，使員工特別是技術人才和管理人才的個性需求很難被滿足，從而造成人才的流失。在人力資源激勵上，相當多的中小企業激勵制度不完善，沒有將物質激勵和精神激勵結合起來，缺乏“以人為本”的理念，也沒有建立對員工的長遠的職業生涯規劃，導致員工的積極性、主動性和創造性都不高，不利于員工充分發揮其潛能。這些都在一定程度上造成了企業人才的大量流失。
（4）人力資本投資不足，培訓機制不健全。
由于中小企業規模和實力的限制，尤其是資金實力相對薄弱，無法和大企業的優厚待遇相比，導致在對人才的吸引上遠遠不及大企業。在培訓人才上，中小企業由于資金的限制和意識的缺乏等原因，也很少投入。
（5）缺乏優秀的企業文化以協助人力資源管理。企業文化是全體員工共同認可的企業核心價值觀念，它是維系員工之間。員工和領導之間關系的重要紐帶，它能夠增強企業的凝聚力，增強員工的集體意識，從而在一定程度上有利于人力資源管理。但是很多企業往往重視企業文化的物質文化建設，而忽略企業精神文化的建設。
2、解決我國中小企業人力資源管理問題的對策
2.1 轉變人力資源管理觀念，確立“以人為本”管理理念
中小企業目前首要的任務是轉變傳統的人力資源管理理念，向現代人力資源管理轉變，真正樹立以人為本的管理理念，確立戰略人力資源是企業“第一資源”的思想。要充分尊重員工的價值，把員工看作是創造價值的資源，最大限度地調動和發揮人的積極性。企業要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業的主體，確立員工在企業中的主導地位，尊重員工的勞動、人格以及各項權益。
2.2 從戰略的高度制定科學合理的人力資源總體規劃
首先，人力資源要研究分析企業的內外部環境和企業人力資源需求與供給情況，預測企業人力資源的需求和供給的數量、質量，制訂人力資源理與開發的總體計劃，制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。其次，要加強對員工的培養，并為員工制定職業生涯規劃。企業可以幫助員工確定個人職業發展目標，不斷給員工提供鍛煉的機會，建立企業與員工間的雙贏關系，既能實現員工個人的價值，又為企業創造價值。
2.3 建立系統完善的培訓機制
現代企業的競爭終究歸結為人才的競爭，而系統定期的.培訓在優化人力資源管理全面提升企業競爭力的過程中至關重要。企業應在培訓員工方面給予足夠的重視，在企業戰略發展的層面上建立培訓系統，完善培訓機制。要先確立科學完善的培訓系統，并制定培訓機制，使培訓工作制度化。
2.4 建立有效的激勵機制和公平的薪酬福利制度
很多企業在激勵制度上缺乏深刻的認識，采取單純的物質獎勵，忽略了員工的精神需求。中小企業人力資源的激勵應該保持精神刺激和物質保障相結合。此外，還要實行差異化的薪酬制度。實行績效工資與崗位工資相結合的工資制度。把員工的薪水和企業效益，個人業績結合起來。
2.5 構建優秀的企業文化，增強企業的凝聚力
企業文化在增強員工的團體意識、維系員工之間關系等方面有著巨大的作用。它像一種無形的手，統一企業成員的意念和目標，讓員工齊心協力地為實現企業目標而努力。優秀的企業文化可以對企業員工起到潛移默化的作用，激發人才的熱情，保持強烈的進取心和榮譽感。企業文化對企業員工的態度和行為具有強大的影響力，影響到員工的信念和思想。因此，企業要著力建構符合自己特色的企業文化。
企業人力資源管理現狀及改進措施 7
一、做好人才管理是企業管理者的必修課
管理是企業發展戰略永恒的主題，而人才管理是決定性的因素。企業若要生存，提升競爭力，就必須擁有人才。企業要快速發展，具備優勢，就必須留用好人才。人才管理扎實優秀的企業，將是最終的贏家。如果企業對人才管理不下功夫，選擇漠視人才管理，也最終選擇失敗、被淘汰的道路。企業如何在人才管理中提升發現并及時解決問題的能力，激發人才的最佳凝聚力和創造力，以帶來最大績效，是每個管理者需要持續學習和探索的一門必修課。
二、企業人才管理普遍存在的問題
(一)人才管理風險意識差。
人才招錄引進上無風險評估程序，存在決策盲區。許多企業招錄引進人員時，沒有一套完善的制度和合理嚴格的程序，往往跟著感覺走，停留在看簡歷、聽介紹和第一印象上，深入了解不足，引進的人才良莠不齊，進人關口有較大的風險性。
人才管理上沒有統一的規劃，存在人才內部結構風險。企業沒有長遠可行的人才補充機制，往往會因升遷、減員和淘汰而出現內部人才斷檔。
對人才流失風險未予以足夠重視，預防人才流失的措施不到位。對可能的、潛在的人才流失風險，大都涉及到企業核心技術、管理流程、商業價值和人脈資源，很少有企業進行事先的預測、分析和總結，也就談不上主動去化解風險和事前的管控措施。
(二)人才激勵不足。
企業文化建設缺失，沒有重視和尊重人才的氛圍。相當多的企業，在企業文化建設上，口號多行動少，只喊嗓子，而不做出樣子。宣傳上強調重視和尊重人才，實際情況卻不知道關愛和敬重人才，這就造成員工與企業的關系緊張和距離的疏遠，雙方背離和諧，極易產生不信任感，以至于影響到企業的長期穩定發展。
薪酬不合理，不具有吸引力。據多方權威調查的結果，薪酬待遇問題，是人才流失中高居于首位的重要原因。薪酬不僅是員工賴以生存和發展的經濟基礎，也是代表了企業對人才價值的評價。如果企業薪資不具有競爭力，就不能體現員工的自我價值。
另外，企業薪酬的內部公平性存在問題，差距拉開過大或過小，付出與得到不能相互平衡。員工期望的和薪酬相關的基本福利保障制度不完善，使員工處于不利的劣勢地位。這些不合理的問題得不到解決，薪酬就發揮不了應有的激勵作用。
事業激勵欠缺，員工找不到成長的途徑和方向。許多企業不做員工職業生涯規劃，新老員工看不到進步的空間和發展的希望，更無法切實預測自己今后在企業里潛在價值和出路。這也是人才管理中造成人才相繼流失的.一個重要原因。
(三)人才配置能力薄弱。
崗位設置和人力評估不科學，人才配置混亂無序。企業沒有職位分析和員工能力評價體系，較長時間存在工作壓力不均衡、人員分工不合理、工作崗位與人員不匹配等現象，這些局面長期得不到改善，必然會導致人才管理效果的弱化。
培訓投入少，人才配置基礎不足。企業培訓上舍不得花錢，不注重事前和事中培養，不關注員工成長要求，員工提高技能和拓展職業發展空間的愿望不能滿足，影響著工作效率和人才的培養使用。另外，培訓內容有偏差，增加成本和風險，不符合企業和員工的共同需求和意志。
管理上獎罰失當，晉升機制失靈，配置不力。企業獎罰不適當，拍腦袋處理事情，不講規則，不按常理，該獎不獎，該罰不罰。要么獎懲上形式單一，要么激勵上弱視短視。有的唯物質激勵至上，有的只為員工畫餅談感情，不兌現承諾。
另外，對績效目標的設定和評估偏差也是影響人才流失的重要原因之一，同時，人才的選用決策，缺乏公平性、競爭性和全面性的把握。有的一味講究論資排輩，有的戴著有色眼鏡看人才，有的領導意志高于一切。這種獎罰措施和用人策略的偏差，在一些企業是相當普遍存在的現象。
不重視溝通，制約了人才配置的深度和廣度。由于企業和員工信息溝通不暢，相互不了解困惑和需求，企業不了解人才的成長狀況，人才不了解企業的當前和遠期人力資源需求，不利于企業和人才的發展和管理。制約了人才的配置能力。
三、建立科學規范的人才管理體系
結合當前人才管理的現狀和切實需要，企業應構建起一整套行之有效的人才管理運行機制。
(一)提高人才管理的風險掌控意識。
把好進人關，從源頭控制風險。企業慎重對待所要招錄的每一位人員，進行預見性風險分析。結合企業當前現狀和中短期需求預測，制定決策科學、結構合理的規劃，理清進人的對象、方法、程序等。制定嚴格的考核標準，經面試、筆試、專業測試、技能實操、才藝展示等項目，全面考察綜合素質，確保選人用人質量。
做好人才管理規劃，增強管控人才內部結構風險的主動性。在人才管理內部規劃上，協調統一企業和員工的愿景，未雨綢繆，建立起內部人才儲備機制，防范企業內部人才結構風險的發生。
對人才流失風險保持警惕，建立預防人才流失的預警系統。針對人才流失的現狀或隱患，企業應有所作為，實施必要的預警管理，化解人才流失風險。企業進行預警操作運行時，多從員工的角度思考，通過調查監測分析，及時識別診斷人才管理中的不利因素，制定切實可行的消除不滿、和諧共進等與留用人才的相關政策和措施，最終目的是要通過預警系統的糾偏防錯功能，做到防患于未然，增強企業人才的穩定性。
(二)確立靈活多樣、合理有效的激勵機制。
培育良好的企業文化，真正樹立“尊重人才”的管理理念。企業文化是企業的靈魂和精神支柱，企業應從尊重人才的高度加強企業文化建設，營造良好的組織氛圍，感情上尊重員工，強調員工的對企業的價值，關心員工的自我實現，讓員工生活和事業有尊嚴、有優勢、有底氣。建立具備合理吸引力的薪酬管理制度，發揮薪酬外部競爭性、內部公平性和整體激勵性的`作用。
從薪酬外部競爭性上來說，企業薪酬水平是否有吸引力，關系到激勵作用是否得以充分發揮。企業內部薪酬分配方面，要確保客觀協調平衡、權責利相符和縱橫向相對公平的原則，操作性強并有彈性管理空間，以按貢獻分配為主線，多勞多得，優勞優酬，切實提高員工工作積極性。
(三)提高人力資源配置能力。
建立比較合理完善的職位和能力評估制度，提供人才配置的準確性。企業職位設置和個人能力評價上，應按照一定的制度程序，進行標準化分析，提供工作量相對飽和，職責清晰的恰當職位，避免配置不足或配置過度的旱澇不均現象。
以企業和員工雙方的共同需求為原則，加大培訓投入，夯實人才配置基礎。培訓作為一種有效管理和智力投資，是凝聚人才的重要方法，投入小，收益大，效率高，既為員工進行了有效充電，更新了知識，提高專業技能，也最終反映在企業的績效提高上，是企業和員工雙贏的舉措，也是搞好內部人才開發，擴大人才儲備的有效方式。
企業可依據單位和員工的實際共同需求，采取設置培訓專項基金、制定培訓獎勵和約束制度、聘請培訓專家、聯合院校培訓機構等等請進來、走出去的多種方式，進行有針對性的分類分批分層次繼續教育和技術培訓，以滿足員工拓展職業生涯的發展空間和企業用人的需要。
樹立良好的用人作風，把握人才配置方向，提高人才配置效果。首先，提供人才公平競爭風清氣正的用人環境，擯棄錯綜復雜的人際關系影響，可以直接收到人才使用上決定性的效果;
其次企業要有包容力，尤其是對某些特殊的群體，高山伴深谷，真正的人才往往個性亦非常鮮明，配置上，要善于用其長容其短，這也彰顯著企業人才管理的智慧和魅力;
再次，嚴格績效考核制度，能者上平者讓庸者下，實行動態優化配置，把績效考核最終落實到促進企業整體績效的改善上;最后，獎罰分明，正面激勵為主，要旗幟鮮明地支持人才的實干和創新，為實干者提供條件、環境和動力，充分發揮人力資源配置的最大作用。
建立有效的信息溝通，拓寬人才配置的空間。良好的溝通，是優秀團隊的特征。重視并保持主動溝通，規范訴求表達和反饋程序，為人才解惑分憂，暢通工作思想交流渠道，協調和解決不利于工作和成長的壓力和矛盾，特別是掌握和引導核心骨干和關鍵崗位人才的工作思想動態，顯得尤為重要。
總之，面對人才管理問題，企業尚需多方探討、思考、實踐和提升，找到切實有效的解決辦法和途徑，營造尊重人才的大環境，維護人才隊伍的穩定，夯實人才隊伍的基礎，壯大人才隊伍的發展，充分發揮企業人力資源和人才管理優勢。
企業人力資源管理現狀及改進措施 8
某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。
請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。
(1)從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。
(2)顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。
(3)企業需要采用適合企業發展的.`組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
企業人力資源管理現狀及改進措施 9
某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。
請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。
(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的'成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。
(2)因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能;迅速把新產品投入市場的能力;更好的售后服務能力;生產制造高質量產品的技能;開發產品特性方面的創新能力;對市場變化作出快速反應;準確迅速滿足顧客定單的系統;整合各種技術創造新產品的技能等方面。
企業人力資源管理現狀及改進措施 10
1、企業管理溝通中存在的問題
1.1缺少直接的溝通
一個良好的溝通應該是在某一時刻通過對多種線索的處理來進行信息的快速反饋，形成雙方直接的接觸。但是在實際的企業管理過程中，管理者把自己定位為權威者和控制者的地位，不能與員工進行有效的直接溝通。但在當前外部環境變革發展劇烈，企業需要不斷調整自身政策來適應改變進行改革的情況下，員工在很多時候還處于不了解公司政策變更情況的境地之中。且員工對于公司變革大多是持有一種消極的態度，充滿了畏懼與擔憂，尤其擔心自己的生活狀況會受到公司發展的影響。如果公司管理溝通存在問題，企業管理者不能與員工進行直接溝通，就會使得公司在改革的境地中無法凝聚民心，共同奮進。同時，不良的溝通阻礙了企業管理者從員工之中了解到一些政策的施展情況和企業運營的情況，這對于公司政策的調整和評估無疑是十分不利的。
1.2公司受到階層制度的消極影響
據有關企業調查顯示，企業經營者在職業活動中，對于上級主管部門的評價的關注度最高，這也就導致管理層在進行管理的時候比較容易迎合上級領導的意愿，這是在管理之中的階層觀念和家長制度的體現，這種潛意識的觀念會阻礙企業管理溝通，在溝通之中不能反映真實的情況。在企業中，如果管理者沒有更新自己觀念的自覺性，在對下溝通是就會采用強勢和權威的方式，多采用的都是發號施令;對上溝通時，談話會小心謹慎，不能反映真實的情況或者對于一些情況進行詢問。這種意識層面中階層制度導致不同層面的領導層不能進行良好地溝通。
1.3溝通過程中內容的失真
在進行溝通互動的過程中，常常由于為了維護當事人或者自身的利益而略去部分信息的傳遞或者對信息進行修改，使得傳遞出的信息呈現出的樣貌是自己所期望的樣子。但是在這種過程中，經過多次溝通中介的傳遞之后，信息可能早就失去原本的樣貌和價值，失去真實性還可能會對問題的處理產生誤導。例如:在企業進行事故分析時，事故當事人可能為了減少自己所需要承擔的責任而對于事實的真像進行掩蓋，這樣導致對真實損失的估計會少于實際情況。
1.4政策和戰略上溝通的忽視
在進行戰略決策時，一般都是由管理高層依據企業的發展目標作出短期決策，然后將執行命令傳遞出去。由于員工不明白戰略后面具備的意義，導致其在執行中缺乏動力和創造性。高層對于員工進行戰略決策的解釋是幾乎沒有的。另外，在業務信息溝通上，目前管理溝通大多以具體的操作為導向，對于企業日常運營相關的信息溝通都較為全面，但是，對于企業的`發展方向和目標，以及政策制度背后具備的戰略意義的闡述都比較缺乏。
1.5不重視企業管理溝通
對于企業管理溝通，有的企業并不予以重視，不會營造一種良好的企業文化氛圍來促進溝通的進行。員工只是承擔著執行上級命令的責任，相當于機械化的作用。而管理者對于與員工的溝通也并不予以重視，只重視工作內容和任務的完成情況。長此以往，整個企業上下的思想不能協調一致，影響了企業自身的發展。
2、促進企業管理溝通的策略
通過上述對于企業管理溝通中存在問題的探討，對于企業管理溝通的現狀有一定的了解，針對這些問題，我們需要制定出一套行之有效的解決策略來改善企業中存在的溝通缺陷，具體而言可以從以下幾個方面著手。
2.1擴寬溝通渠道
我們可以在公司中開展多種形式的溝通，擴寬溝通渠道，例如:對于切實關系到員工自身利益的問題，我們可以召開員工大會進行公開討論。迪士尼公司曾經為了讓員工更了解公司的發展情況，對其能夠進行深入的理解，每年可以舉辦公司的主管向員工進行工作匯報的匯報大會。除此之外，對于許多結構龐大像迪士尼這樣的公司來說，為了更好地與員工進行溝通，會在公司之中設置員工代表的職責，讓員工代表在會議開始之前收集員工的意見和建議并進行整理，會議上公司管理部門傾聽這些信息，同時向代表們解釋公司的一些理念和制度，使雙方關于公司的發展進行深入的互動。
2.2創造良好的溝通環境
在溝通中，溝通的背景和良好的氛圍極其重要。要促進良好的溝通，就需要建立一種自由平等的溝通關系、營造一種真誠、信賴、尊重的溝通氛圍，只有讓員工在這種溝通環境下，建立了溝通的安全感，才能激發出他們溝通的意愿，在實際工作中進行有效的溝通。
2.3強化員工的溝通意識
讓員工具有溝通的意識主要需要從員工和領導層兩個方面進行。第一，提高員工的積極性和主動性，對于企業事務發表自己的看法，可以通過設立特定目標來激發。第二，對于管理者來說，讓管理者對于具體的工作任務的完成負起大部分的責任，這樣就能激起管理者與員工進行溝通的意愿，從溝通中發現工作上可能存在的不足以及改進之處，促進工作任務的完成。例如:某公司經過調研發現企業員工對于企業的滿意度低于平均水平，因此，對于某些員工滿意度較低的部門，給予上級主管提升員工滿意度的責任，部門的溝通由此變得更加順暢。
2.4促進企業的雙向溝通
白居易關于上下級的溝通的重要性和作用曾做出過這樣的描述:上流下通上下泰，說明要維持一個集體的穩定和促進一個集體的發展，不同階層都應當進行良好的溝通，有著順暢的溝通系統。企業溝通中大部分情況下是發生在正式渠道中，來保證領導者的執行指令準確無誤地傳遞到相應的執行機關手中。但是對于企業中有非正式渠道進行傳播的一些個人和社會信息雖然對于其真實性需要作出謹慎的判斷，但仍然不能予以忽視，尤其是員工對于企業的一些不滿情緒來說，這也是自下而上進行溝通的一種重要渠道。某公司曾通過設立意見箱和投訴郵件的方式，促進員工與上級領導的交流，領導對于員工的建議切實的落實下去，在投訴渠道建立一年之后，員工對于公司的滿意度有了顯著的上升。員工建議的落實也促進了企業的良好發展。要促進企業內部的良好溝通，必須打通自下而上和自上而下兩條溝通路線，鼓勵員工提出質疑和不滿情緒，一方面可以獲得企業發展問題的第一手資料，以便進行盡快調整;另一方面，也是企業化解內部矛盾的重要手段之一。
3、結束語
隨著企業的發展和規模的擴張，給企業管理溝通帶來了巨大的挑戰，如果不能進行積極應對，勢必會影響到企業的發展。為了促進企業的管理，我們必須對于溝通問題予以重視，讓企業進行和善真誠的溝通，來增強企業的凝聚力，推動企業發展。
企業人力資源管理現狀及改進措施 11
一、隨意、盲目
從決策者(老板)角度講，經營戰略不清晰甚至沒有，沒有2-3年規劃，只是根據目前了解的市場信息調整業務，當市場反應出來的信息實際上已經很過時了，這種隨意性是決策者最大的缺點，只有提前2-3年規劃布局、決策判斷，才能在日益激烈的.競爭中處于主動地位。
二、主觀
主觀體現在決策者的拍腦門決策行為，沒有數據分析，沒有充分討論，對經營業務和對員工能力績效的判斷都很主觀，只看表象沒有分析內在的問題。
三、應付
危機意思不強，當出現危機時就會手忙腳亂，忙于應付，決策者應有危機意識，分析市場動態、價格趨勢、人員變動、資金、產品、倉庫、服務等存在問題和潛在風險。
四、扯皮、內耗
內部管理分工不明確，職權不清晰，是導致扯皮、內耗的主要原因，公司無論大小、員工無論親、疏都應該在統一的管理框架內，做到責權清晰、獎罰分明。
五、雜、亂、忙、累
決策者應把自己的工作進行劃分，要適度放權，工作要分輕重緩急，抓住主要工作、解決主要矛盾，其它問題也會迎刃而解。
六、信息化管理
面對海量的信息數據，再強大的人腦記憶已經不夠用了，選擇一套好的企業管理軟件，對提高效率，規范管理，提升業績都是大有好處的，并不是中小企業就不需要用管理軟件，反而更需要，中小企業的問題是一人多職，人少事雜。需要一套好的管理軟件來解決中小企業的需要。
企業人力資源管理現狀及改進措施 12
【1】不會開會
有些企業從表面上開，會上氣氛熱鬧，群情激昂，每個人都發言，卻從不見有人質疑發言人的發言內容，卻從不見有人質問發言人的發言內容，看似都在默默傾聽，可心早已跑到會議室外了，所以最終導致會后什么事情都是石沉大海;再如有些企業，開會只有老板一個人從頭講到尾，老板口若懸河，吐沫橫飛，聲音抑揚頓挫，說白了會場就是為老板開設的演講臺，老板講完了，會議結束了，至于老板講了什么?老板都要求了什么?卻沒有一個人記得，會后相關的工作事項也沒有人去跟蹤，等到老板某天想起來追查的時候，可工作還在原地;又如某些企業，開會從不下發會議通知，認為這些會議在公司都已經是墨守成規了，何必再多此一舉呢?有誰不知道會議的名稱呢?但請想下，難道每次會議都是解決同樣的問題嗎?難道每次會議都是討論同樣的主題嗎?若真是如此，只有兩個結論：這個公司是為了開會而開會，其次就是瞎開會。
我們必須要明白：會議是企業解決問題和發布指令的集體活動，但是也是一個高成本的經營活動。每過一分鐘，意味著與會人員總數的分鐘數，通過上述所舉的現象就充分說明了很多企業的管理人員并未掌握開會的技巧，都存在“會前無準備，會中無主題，會后無執行，與會無必要，時間無控制，發言無邊際”的六無現象;
【2】采購只看重價格，不看重綜合性價比
曾經有一家企業，在做一個新項目時，項目組每天的運營成本為8萬元，可是其在產品上市前夕，采購部門為了采購10萬余元的包裝，竟然耗費了一周時間，理由是要找價格低廉的供應商以節約采購成本，整個營銷團隊因此多等待一周時間無法和客戶簽約。
而這種現象其實在很多企業里都存在，一味的追求降低采購的直接成本而忽略了同時并存的“隱形成本”。當然，降低采購直接成本與本文并無沖突，在這里，我們要說的是企業的采購部門，要站在整體經營的角度綜合權衡的各項指標，考慮采購的綜合性價比(包括采購材料的質量指標、價格指標、公司使用的時間指標、公司產品投放市場的機會指標、商機存在的周期指標等)才能真正控制采購的成本支出。
【3】溝通只溝不通
有些民營企業幾乎天天都在開會，公司周例會，部門例會，生產計劃會議，營銷會議，產銷會議，質量例會，設備會議等等，反正各部門經理都在忙于開會，到如今很多企業都建立了公司QQ群，公司微信群，美其名曰—無紙化辦公，各部門經理更是獨守自己的一片天地，足不出戶，有什么事情就在公司的QQ群或公司微信群發布，好一點的企業還會隨后要求一句“收到請回復”，差一點的企業這句話都沒有，貌似自己發的任何信息都是圣旨，相關人員都會認真去看，認真去思考，可事實呢?大多數情況都是回復兩個字“收到”，具體對所分布的信息有無異議或疑義?都是肉包子打狗，有去無回，一旦到了發生爭執的時候就開始扯皮、推諉了，這就是所謂的企業內部溝通故障成本，這種成本在企業的發展過程中所占比例具有不輕的份量，每天都在發生扯皮、推諉，一年累積下來，可以浪費多少時間呢?還有在大多數企業，你會發現，在同事之間的溝通過程中，會出現嚴重失真的現象，或詞不達意，或答非所問，或百人百解……這種現象，說小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會。說大了，有可能因此給企業帶來隱患。
【4】加班上癮
很多老板總認為：員工在下班后“廢寢忘食”的“加班”是一種敬業現象。殊不知，這可能隱含著很高的成本。理由有二：
第一加班耗費更多的員工精力和體力，嚴重透支員工的健康，長期下去，會讓一些重要員工不能長期發揮其效能，并且為公司帶來負擔的隱患，比如有的機械操作員工因為長時間加班而導致疲累，造成事故，而企業要為此付出沉重代價。
第二加班員工并不一定“務正業”，有些員工在下班之余，名為加班，實為利用公司的資源從事其個人事情，同時還領取公司的加班費，很多企業的重要損失、數據丟失等都發生在下班時間，而加班成為企業“藏污納垢”的死角。
【5】留不住人才或不會培育人才
有很多企業管理者都人為：市場上的人才大把，不缺你一個，他們認為人才是無限的，成為“鐵打的營盤”，員工自然也就成為了那“流水的兵”了。
任何一個員工的離開對公司都是一筆成本，尤其是管理人員，因為公司要承擔對這個員工的培訓費等前期投入，還要承擔新招聘該崗位員工的前期成本(招聘的策劃與制作、招聘廣告的發布、招聘會場的參與和設計、面試的策劃等等)，還要承擔新員工是否適合崗位的風險(包括與企業文化的磨合期、與企業相關老人的磨合期、企業管理制度的熟悉期等等)，而老員工的離職也會因為職業素養的關系，可能會流失重要的內部資料或信息，而其離職后，很可能會進入自己的競爭對手的企業。所以員工特別是老員工的流失無疑會給企業帶來高出其收入幾倍的支出。很多小企業在經營多年后，你發現他們一直是那么小的團隊，而除了老板之外，沒有一個員工是從企業成立當初留下來的。
為什么會出現這種現象呢?是社會因素造成的?還是人多因素造成的?都不是，就是企業管理人員造成的，缺人才的時候，匆忙招聘，招聘進來就不管了，放羊式管理，任其自生自滅，尤其是剛走出大學校門的畢業生，還處于職業的迷茫期，不知道超哪里發展，也不知道自己在企業學了什么?學到什么程度了?企業對其也很少過問比如崗前培訓、實習計劃(方案)、實習總結、實習周期、實習驗證等等都沒有要求，感覺時間差不多了，隨便填一張“轉正申請表”就轉正了，至于“轉正申請表”里面的各項評價結論是如何得出的，只有鬼才知道，久而久之，有能力的大學生都開始自謀出路了，辭職時隨便找個理由就走了，導致企業頻繁發布招聘廣告，招進的人進進出出;再如企業招聘的有經驗的管理人才，總是想當然他在某某企業都做得不錯，或他都是從某某很出名的企業出來的，到我這里還能做不好嗎?所以在面試環節就放松了警惕心，殊不知，好樹苗沒有適宜的土壤也難長大，好樹苗沒有強大的適應環境的能力同樣難長大。
【6】崗位錯位或亂位
我們都知道唯有“將正確的人放到正確的位置”，他才能發揮出他應有的才能與光輝，所以在人力資源管理學中流行這樣一句話“即使你一塊純金，放錯了地方，也將成為一塊爛鐵”，可這樣的情況在眾多企業頻繁發生，為什么呢?很多企業領導者總有這樣一種思維：他能將設備部管理得有條不紊、井然有序，難道就不能管理好生產部嗎?他能將研發部這個團隊帶領如此有干勁，如此有野性，難道就不能管理到銷售部嗎?在這樣的思維影響下，往往靠自己個人的'`感覺在公司內部變動崗位，結果可想而知，管設備的經理調到生產部，卻將生產部的業績搞得一塌糊涂，管理研發部的經理調到銷售部，銷量急劇下滑;還有這樣的情況：張三做一個部門主管，工作干得風生水起，業績月月優秀，正是這樣掩飾不了領導那份不安分的心，為了留住人才，就給予一個更高的職位，結果是還不如當主管時的工作業績，漸漸地讓領導由希望變成了失望;為什么呢?不是所有的人都是通才，不是所有的人都能當將領，不是所有的人都能委以重任，在調動之前，最好能與其來一次深入的交談，猶如招聘此崗位人才時的面試一樣嚴格包括分析其性格、溝通能力、特長、學習能力、愛好、專業等等，要綜合分析得出肯定結論時再決定調動也不晚，千萬不能抱著“反正工作有人做就行了”的工作思想。
【7】流程不匹配或流程是給外人看的
企業的發展確實需要建立運作流程，以指導各部門、各崗位按照既定的路線開展工作，讓企業穩步朝前健康成長，但每個企業的流程都是不同，哪怕是兩家生產同樣產品的企業，運作流程也是千差萬別的，因為企業的運作流程取決于企業內部的因素(包括人員的能力與素質、企業性質、老板的性格、老板的格局、老板的領導魅力、企業當前的現狀等)以及企業外部的因素(企業的客戶層次、企業供應商的層次)，眾多企業人都很崇拜華為、海爾、格力、蘋果、戴爾、聯想等等，若把這些的運作流程直接照搬到另外一個企業，絕對不會復制出第二個華為、海爾、格力、蘋果、戴爾、聯想等等出名的企業，所以企業需要建立運作流程，一定要結合企業的實際情況去分析、設計與策劃，不要盲目照搬，更不要小企業犯大企業的病，同樣也不要大企業犯小企業的病，一定要從自身的現狀實際出發，奔著“剔繁從簡、管控有度、效率提升”的管理目標出發去策劃設計企業的管理流程。
【8】過多停滯資源
停滯的資源(比如閑置的設備設施與廠房、積壓的庫存、閑置的資金、擱置的業務、閑置的部門、閑置的崗位等)在企業里可以說是最廣泛的“隱形成本”，他們雖然不一定會繼續消耗企業的投入，但是他們卻是企業資產的一部分，企業會為此承擔著利息等隱形成本。所以說，一個企業里，停滯資源的多少，體現著企業資源利用率的高低。
在很多企業，凡是出現淘汰的設備設施都是丟棄一邊，無人過問，殊不知并不是整臺設備都是一無是處，一定要經過評估(是作為二手整機變賣好還是可以將有用的零部件分拆下來再次利用好)后再決定處理;再如在很多企業為了某一個人(比如是老板的親戚或在公司工作時間長了)的緣故去設置一個新崗位或新部門(其目的就是給予這個人心里上的平衡)，但這個崗位或部門在企業發展的路程中并不能發揮多大的作用，甚至影響很多工作的有效開展，在公司的發展過程中產生很多的負面影響，俗話說得好“多個崗哨，多停一分鐘的車”，這就是前面所說的閑置的部門或閑置的崗位
【9】瞎搞或照搬企業文化
什么是企業文化?很多企業家都在建立自己的企業文化，都在羨慕世界500強的企業文化，都在不停到外面去聽課學習，到底什么才是企業文化呢?企業文化是個什么東東呢?說簡單一點：企業文化就是企業的工作習慣(素養)，談到習慣，就必然存在好習慣與壞習慣，但好與壞沒有絕對之分，企業剛誕生的時候，創始人的要求、命令、思想、工作指令就是企業文化的縮影，企業里面的每個人都必須遵守和執行;隨著企業的發展，隊伍不斷擴張，機構不斷擴大，企業開始有了自己的領導層了，這時企業的文化就是領導層基本達成一致的思想與要求，這些思想與要求在企業慢慢形成團隊的工作習慣與風格;再隨著企業的發展，企業的規模逐漸膨脹，企業的管理架構逐漸成熟，市場逐漸穩定，這時企業的文化就是企業核心層(包括決策層、管理層)的共同思想與愿望，層層貫徹與督促，最終在企業內部形成企業獨有的工作習慣與風格。
所以企業文化如同企業的生命，會伴隨企業的一生，只能調整，無法重造或模仿或照搬。
【10】老板第一，制度流程靠后
“企業家成本”是指的是企業的老板本身給企業帶來的成本。有一句話的好，兵熊熊一個，將熊熊一窩。企業家如同一支軍隊的首領，其本身是企業支付成本最高的員工。很多民營企業的老板把自己變成了企業的“皇帝”，一切自己說了算，沒有所謂的制度和流程，老板我想如何安排就如何安排，在企業里面我就是皇帝，唯吾獨尊，全體員工只有執行的份，沒有任何的話語權，這種【天下皆混，我獨醒;天下皆傻，我獨尊】的企業家個人因素的缺陷，將會為企業增加沉重的成本負擔。甚至這種成本將會延伸到企業的每一個部門甚至是每一個職員。因為每個人都要為自己的工作負責，我們常常強調，在你的范圍，你就是領導，你有權決策。而很多領導者一直以自己為中心，這將大大降低了團隊的作戰能力，增加了高額的隱形成本。記得曾經對一個抱怨公司缺乏人才的老板說過一句話：“你們公司缺乏的不是人才，而是發現和善用人才的智慧”。
企業人力資源管理現狀及改進措施 13
一、企業人才管理存在的問題
（一）人才招聘方面
缺乏精準定位
企業在招聘時往往對所需人才的具體技能、經驗和素質等要求界定模糊。這導致招聘過程中篩選標準不明確，可能會招到不合適的人員，增加后續培訓成本和人員流動風險。例如，招聘一個市場營銷專員，只說需要有營銷經驗，但對于具體的行業經驗、熟悉的營銷渠道等沒有詳細規定。
招聘渠道單一
過度依賴某一種招聘渠道，如網絡招聘平臺。而忽視了校園招聘、內部員工推薦、行業展會招聘等多元化渠道。這使得企業無法接觸到更廣泛的人才群體，可能錯過一些優秀的潛在候選人。比如一些需要創新思維的新興行業企業，僅僅通過傳統網絡招聘，很難吸引到年輕有創意的人才。
（二）人才培養方面
培訓體系不完善
許多企業沒有建立系統的培訓體系，培訓內容缺乏針對性和連貫性。往往只是進行一些臨時性、碎片化的培訓，無法滿足員工在不同職業階段的成長需求。比如企業開展新員工培訓，只是簡單介紹公司規章制度，而對于崗位技能等關鍵內容涉及甚少。
忽視員工職業規劃指導
企業很少關注員工個人的職業發展規劃，沒有為員工提供清晰的晉升路徑和職業發展方向。員工在企業中看不到自己的未來，容易產生迷茫和懈怠情緒，降低工作積極性和忠誠度。例如，員工在一個崗位工作多年，卻不知道如何才能獲得晉升機會，也沒有得到企業關于職業發展方向的任何建議。
（三）人才激勵方面
薪酬福利缺乏競爭力
與同行業相比，企業的薪酬水平較低，福利政策也不夠吸引人。這在人才市場競爭激烈的環境下，很難吸引和留住優秀人才。特別是對于一些關鍵崗位和技術人才，薪酬福利如果不能滿足他們的期望，很容易導致人才流失。
激勵方式單一
主要依賴物質激勵，如獎金、績效工資等，而忽視了精神激勵的重要性。對員工的認可、表揚、榮譽授予等精神激勵手段運用不足。長期下去，員工容易產生物質倦怠，工作動力僅僅來源于金錢，缺乏對企業的歸屬感和認同感。
（四）人才保留方面
企業文化建設薄弱
沒有形成積極向上、富有凝聚力的企業文化。員工缺乏共同的價值觀和企業認同感，在企業中找不到歸屬感。一旦遇到外界的誘惑或工作中的不如意，就很容易選擇離開。例如，企業內部員工之間關系冷漠，缺乏團隊合作氛圍，員工感受不到企業的關懷。
忽視員工工作與生活平衡
高強度的工作壓力使得員工無法兼顧生活，長期處于疲憊狀態。企業沒有采取有效的措施來幫助員工平衡工作和生活，如彈性工作制度不完善、缺乏員工關懷活動等。這會導致員工對企業產生不滿情緒，甚至影響工作效率和身心健康，最終選擇離職。
二、企業人才管理的對策
（一）優化人才招聘
明確招聘需求
在招聘前，人力資源部門應與用人部門充分溝通，詳細了解崗位的'職責、任務和所需人才的具體條件。制定清晰、準確的崗位說明書和人才畫像，明確招聘標準，提高招聘的精準度。例如，對于軟件工程師崗位，明確要求掌握的編程語言、項目經驗、學歷背景等。
拓展招聘渠道
綜合運用多種招聘渠道。除了傳統的網絡招聘，加強校園招聘與高校的合作，建立實習基地吸引優秀畢業生；鼓勵內部員工推薦，給予一定的獎勵；積極參加行業展會、研討會等活動，挖掘行業內的優秀人才。比如，企業定期舉辦校園招聘宣講會，展示企業形象和發展前景；設立內部推薦獎勵制度，激發員工推薦人才的積極性。
（二）完善人才培養體系
建立系統培訓體系
根據員工的崗位需求和職業發展階段，設計分層分類的培訓課程體系。包括新員工入職培訓、崗位技能培訓、職業素養培訓、管理能力提升培訓等。同時，定期評估培訓效果，根據反饋不斷優化培訓內容和方式。例如，針對新員工制定為期一周的入職培訓計劃，包括公司文化、業務流程、團隊建設等內容；對于技術人員，定期組織技術交流和培訓分享會。
關注員工職業規劃
為員工制定個性化的職業發展規劃，結合企業的發展目標和員工的個人興趣、能力。提供晉升機會和崗位輪換機會，幫助員工拓展職業發展空間。例如，每年與員工進行一次職業發展面談，了解員工的職業目標和需求，為其制定相應的發展路徑；定期開展崗位競聘活動，讓有能力的員工有機會晉升到更高的崗位。
（三）強化人才激勵機制
提升薪酬福利競爭力
定期進行薪酬市場調研，了解同行業薪酬水平，根據企業實際情況調整薪酬結構和水平，確保薪酬具有吸引力。同時，完善福利體系，提供多樣化的福利項目，如補充商業保險、帶薪年假、員工健康體檢、節日福利等。比如，企業為員工提供個性化的福利套餐選擇，滿足不同員工的需求。
豐富激勵方式
在物質激勵的基礎上，加強精神激勵。及時認可和表揚員工的優秀表現，設立各種榮譽獎項，如優秀員工獎、創新獎、團隊協作獎等。通過公開表彰、內部宣傳等方式，增強員工的榮譽感和成就感。例如，每月評選優秀員工，在公司內部宣傳欄展示其事跡，并給予一定的物質獎勵和榮譽證書。
（四）加強人才保留措施
塑造企業文化
培育積極向上、團結協作、富有創新精神的企業文化。通過組織團隊建設活動、文化培訓、企業故事傳播等方式，增強員工對企業文化的認同感和歸屬感。例如，定期舉辦企業文化主題活動，如戶外拓展、文化節等；編寫企業故事集，傳承企業價值觀。
關注員工工作生活平衡
推行彈性工作制度，根據業務情況允許員工在一定范圍內自主安排工作時間和地點。開展員工關懷活動，如生日祝福、家庭慰問、心理健康輔導等。幫助員工緩解工作壓力，營造良好的工作氛圍。比如，企業設立員工關懷基金，為遇到困難的員工提供幫助；定期邀請心理咨詢師為員工進行心理輔導講座。
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