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人力資源管理的常識(shí)
對(duì)于人力資源管理基本問(wèn)題的思考，離不了幾個(gè)老生常談的基本問(wèn)題：選人、育人、用人、留人。只要能聚焦企業(yè)的核心，聚焦有活力的機(jī)制，人力資源管理也是很簡(jiǎn)單。下面是小編為大家?guī)?lái)的關(guān)于人力資源管理的知識(shí)，歡迎閱讀。
選人——對(duì)招聘策略的反思
從哪里招人?
從學(xué)校招聘：1、物美價(jià)廉;2、無(wú)污染;3、容易認(rèn)同文化;4、對(duì)第一家用人單位有感恩心理。但是，從學(xué)校招的人不是拿來(lái)就可以用的，這要求企業(yè)建立和完善培訓(xùn)體系，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。
從社會(huì)招聘：人立馬可以用，還能節(jié)省不少培訓(xùn)費(fèi)用。特別是其它企業(yè)已經(jīng)檢驗(yàn)過(guò)的高人，是能給企業(yè)人力資源帶來(lái)能力和水平提升(最典型的就是我們職業(yè)經(jīng)理人，絕大部分都是從別的企業(yè)挖過(guò)來(lái)的)。但社會(huì)上招人存在的風(fēng)險(xiǎn)不可忽視。一是用人風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)個(gè)人的背景、前單位的表現(xiàn)很難摸清，在中國(guó)這樣一個(gè)誠(chéng)信所缺乏的社會(huì)中，用人風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法避免(尤其是高層)，而每一個(gè)人新應(yīng)聘的時(shí)候都是說(shuō)原來(lái)的單位不適合他;二是用人成本。在我國(guó)還有一個(gè)很大的社會(huì)局限性，可供選擇的社招人員的數(shù)量并不多。另外，如果企業(yè)在用人上是持機(jī)會(huì)主義態(tài)度，也會(huì)導(dǎo)致人力資源隊(duì)伍自身的凝聚性問(wèn)題產(chǎn)生。雇傭軍往往是死亡率最高的兵種，會(huì)帶來(lái)原企業(yè)固有的文化，會(huì)與公司不斷沖突。彼此價(jià)值如果不能融合，人力資源就容易產(chǎn)生問(wèn)題，空降往往是來(lái)的時(shí)候都是很高興，走的時(shí)候都是慘不忍睹。
我個(gè)人更傾向像華為那樣從學(xué)校招人。容易培養(yǎng)自己兵，容易形成統(tǒng)一的文化，也容易為未來(lái)的人才儲(chǔ)備和人才成長(zhǎng)建立良好的通道。
招什么樣的?
都說(shuō)招好人。什么是好人?企業(yè)要求有好人、能人、牛人。可好人壞人很難甄別，好人和壞人腦袋上面都沒(méi)有特殊的標(biāo)志。我覺(jué)得，找到同路人最重要。
什么標(biāo)準(zhǔn)招?
依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)招人?很多企業(yè)招人就是看三歷：學(xué)歷、經(jīng)歷、簡(jiǎn)歷，最好是211、985、“海龜”。有經(jīng)驗(yàn)的知道這并不靠譜。還有一些企業(yè)搞測(cè)評(píng)，引進(jìn)國(guó)外的人力資源測(cè)評(píng)方法，測(cè)評(píng)也不一定靠譜。活生生的案例是華為的任正非，他從人力資源部拿到了一張人力資源測(cè)評(píng)表，做完后匿名放了回去，人力資源評(píng)測(cè)完后在測(cè)評(píng)表上打上評(píng)語(yǔ)：此人不適合在華為工作。用簡(jiǎn)單的目標(biāo)去測(cè)復(fù)雜的人，我覺(jué)得是非常的荒唐，不管你是用什么萬(wàn)能的指標(biāo)，很多企業(yè)就是用這些東西是在選人。
招多少適合?
許多企業(yè)是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的招人。現(xiàn)在我們80后、90后多聰明，多便宜，為什么企業(yè)不多招一點(diǎn)，多儲(chǔ)備一點(diǎn)。我們不能等著企業(yè)要人了再滿天下找，企業(yè)要建立人力資源的儲(chǔ)備體系。如果沒(méi)有儲(chǔ)備體系，未來(lái)的可持續(xù)成長(zhǎng)，企業(yè)擴(kuò)張就沒(méi)有人力資源的支持。
給多少錢好?
招人給多少錢好?我想到了一句話，微軟總裁講過(guò)一句話，微軟最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是高盛。為什么?因?yàn)楦呤盐④浵胍娜私o搶了，出價(jià)比微軟更高。有一句話怎么說(shuō)，便宜沒(méi)有好貨。中國(guó)很多企業(yè)追求物美價(jià)廉，偶爾能搶到好人才的基本靠運(yùn)氣。
華為招聘基本只招8所大學(xué)的，計(jì)算機(jī)系的，TOP3，TOP4，TOP5，出價(jià)是出多少?簽合同25萬(wàn)。為什么是要花這么大代價(jià)把這些人招聘進(jìn)來(lái)?這個(gè)就是人力資源價(jià)值。我們企業(yè)很重視人力資源，但是一談到錢的時(shí)候就變得投機(jī)了。一流的人干一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。華為關(guān)于人力資源，就是堅(jiān)持人力資源高投入不動(dòng)搖。我們很多的企業(yè)在其它方面，比如說(shuō)建廠房、買游艇方面很大方，一到錢花在人身上，說(shuō)和做的還是有差距。我自己就有深刻體驗(yàn)，我出去講課企業(yè)基本上都是要砍價(jià)，像賣豬肉一樣的，砍的你都不想講了。
識(shí)人的智慧
關(guān)于招聘我提幾條建議：1、讓他的主管給他寫一個(gè)推薦(如果在原企業(yè)干的不太好，主管不會(huì)給他企業(yè)推薦信的);2、多做一些訪談;3、多看看他的微博，如果微博上整天是秀吃、秀穿，盡量別要。微博也反映出一個(gè)人的是非、志向、學(xué)識(shí)。
關(guān)于識(shí)人，我覺(jué)得我們可以回歸中國(guó)人的智慧，通過(guò)古人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)識(shí)別同路人、來(lái)用人、來(lái)激勵(lì)人、來(lái)使用人、來(lái)配置人。中國(guó)的古人的用人智慧就是三個(gè)字：實(shí)驗(yàn)法。這里我舉兩個(gè)方法：
1、人心險(xiǎn)于山川，故用人之法非實(shí)驗(yàn)就無(wú)以知其究竟
遠(yuǎn)則易欺，遠(yuǎn)使以觀其忠
近則易狎，近使以觀其敬
煩則難理，煩使以觀其能
卒則難辦，卒使以觀其能
急則易夾，急使以觀其信
財(cái)則易貪，委財(cái)以觀其仁
危則易變，告危以觀其節(jié)
久則易惰，班期2年以觀其則
雜處易淫，派往繁華以觀其色
2、如何識(shí)人用人——諸葛亮識(shí)人七觀法
問(wèn)之以是非而觀其志(志在何方)
窮之以辭辨而觀其變(判斷和反應(yīng)能力)
咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)(眼界學(xué)識(shí)如何)
告之以禍難觀其勇(是否勇敢堅(jiān)韌)
醉之以酒而觀其性(能否自制)
送之以利而觀其廉(是否廉正)
期之以事而觀其信(信用幾何)
育人——對(duì)培訓(xùn)策略的反思
強(qiáng)化開(kāi)發(fā)，而不是培訓(xùn)
培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是不一樣的。一些企業(yè)有很多培訓(xùn)課，不分層次，一幫人，請(qǐng)一個(gè)名人來(lái)講講，忽悠忽悠。這種培訓(xùn)是無(wú)法和系統(tǒng)性培訓(xùn)相比的，不會(huì)有好的效果。
我認(rèn)為企業(yè)更多的應(yīng)該強(qiáng)化開(kāi)發(fā)，而不是培訓(xùn)。企業(yè)要盡量避免學(xué)歷化培訓(xùn)。有的企業(yè)把自己的高管分批送去讀MBA，公司出錢，獎(jiǎng)金照發(fā)，讀完了，十幾人當(dāng)中有兩個(gè)回企業(yè)就不錯(cuò)了。
我建議企業(yè)強(qiáng)化開(kāi)發(fā)。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)過(guò)程當(dāng)中我們到底開(kāi)發(fā)什么?不是培訓(xùn)知識(shí)，技術(shù)是知識(shí)，而是和他職位匹配和他承擔(dān)的工作相關(guān)的技能。企業(yè)往往重知識(shí)的培訓(xùn)，忽視技能的培訓(xùn)。老板可以讀萬(wàn)卷書，基層人員則應(yīng)該讀萬(wàn)遍書而不是讀萬(wàn)卷，基層人員如果讀萬(wàn)卷如何安心去提高效率?
我們要建立針對(duì)職位、針對(duì)工作的培訓(xùn)體系。很多企業(yè)大學(xué)搞培訓(xùn)體系，不了解基層的具體業(yè)務(wù)和職位現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)出的體系實(shí)際上是有問(wèn)題的。應(yīng)該反思。
再就是課堂培訓(xùn)要和實(shí)戰(zhàn)結(jié)合。記得曾經(jīng)去夏普參觀他們的培訓(xùn)學(xué)院。夏普的培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)像車間一樣，幾乎是縮小的車間，不像我們這樣在課堂。
華為“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的經(jīng)驗(yàn)
課堂培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合，是華為提出來(lái)了，華為的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)體系提出的理念就是“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。
與一些企業(yè)將培訓(xùn)當(dāng)作一種人力資源福利不同，華為的課程都是收費(fèi)的。華為后備干部培訓(xùn)現(xiàn)在已經(jīng)60多期了，自愿報(bào)名，教材費(fèi)自己交，差旅費(fèi)自出。同時(shí)，還要扣除培訓(xùn)期間的工資，因?yàn)檫@個(gè)期間沒(méi)有給公司創(chuàng)造價(jià)值。華為的經(jīng)驗(yàn)是，適當(dāng)?shù)氖召M(fèi)比不收費(fèi)的課堂的教學(xué)效果好很多，受訓(xùn)人員重視程度也不一樣。
華為強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)以技能為主，而非以知識(shí)為主，培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)操作必須一致。這是人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的新思路，華為培訓(xùn)目標(biāo)是，“三年從士兵到將軍”。其培訓(xùn)的關(guān)鍵是要提升戰(zhàn)斗能力，造就具有高能力、認(rèn)同公司文化、又能夠抱團(tuán)的隊(duì)伍。
華為是按照任職資格建立培訓(xùn)體系，有固定的教材、固定的案例、固定的講師、固定的教學(xué)模式。很多的企業(yè)培訓(xùn)沒(méi)有體系，只是一個(gè)個(gè)模塊，一個(gè)個(gè)孤島。企業(yè)如果沒(méi)有教學(xué)體系，就難以形成系統(tǒng)的技能。
用人——對(duì)績(jī)效管理的反思
我們知道用人是看績(jī)效，今年關(guān)于績(jī)效管理爭(zhēng)論不小。先是索尼前常務(wù)董事天外伺郎的一篇文章《績(jī)效主義毀了索尼》(2004年，《文藝春秋》)在網(wǎng)上瘋傳，造成巨大影響;之后是《名利場(chǎng)》雜志作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”，講員工大排名已成為導(dǎo)致人心渙散的主要因素，但沒(méi)有明確講是績(jī)效主義毀了微軟;還有就是萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石在微博中稱績(jī)效主義像企業(yè)膿包;接下小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI、小米沒(méi)有KPI”。對(duì)于績(jī)效管理的爭(zhēng)論，尤其是王石和雷軍在中國(guó)影響力很大，還要不要績(jī)效管理這個(gè)問(wèn)題讓很多企業(yè)糾結(jié)不堪。
索尼自身并沒(méi)有將失敗歸結(jié)為“績(jī)效主義”
說(shuō)“績(jī)效主義”使員工失去了熱情、失去了創(chuàng)新和團(tuán)體活力值得商榷。看待索尼衰落問(wèn)題，我們也要到其它佐證。索尼前CEO斯金格說(shuō)：“喬布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼沒(méi)有付出實(shí)踐，因?yàn)樽鲆魳?lè)的CEO不希望看到CD消失。”像索尼這樣的大型公司如果完全不用績(jī)效體系，僅僅依賴員工完全基于內(nèi)部動(dòng)力而行動(dòng)的所謂激情，索尼會(huì)死的更快。索尼真正問(wèn)題是在績(jī)效主義實(shí)施前已經(jīng)埋下了種子，像大多數(shù)由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導(dǎo)致的對(duì)創(chuàng)新的漠視甚至抵制。我們看一下死掉的公司，都會(huì)體現(xiàn)在兩個(gè)核心問(wèn)題：第一，對(duì)于客戶的傲慢;第二，內(nèi)部機(jī)制的衰退。這兩個(gè)才是根本的原因。我不認(rèn)為一個(gè)績(jī)效管理工具就會(huì)把一偉大的索尼給毀掉。索尼自己內(nèi)部的評(píng)價(jià)也沒(méi)有將失敗歸結(jié)為績(jī)效主義。
華為曾去KPI化
華為也曾是去KPI化，而且長(zhǎng)達(dá)10年。從1987年到1996年，華為沒(méi)有考核，甚至連考勤也是沒(méi)有。那時(shí)候我們?cè)谌A為調(diào)研，華為連考核制度都沒(méi)有。華為真正考核是1995年12月，那個(gè)時(shí)候華為才第一次知道考核的理念。現(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，都做互聯(lián)網(wǎng)的人在說(shuō)，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司幾十人需要什么KPI。一旦管理幾萬(wàn)人，十幾萬(wàn)人，你看需要不需要。企業(yè)在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個(gè)和互聯(lián)網(wǎng)思維沒(méi)有什么關(guān)系。我們可以看看華為績(jī)效管理的演進(jìn)歷程：去KPI化(87年-96年/裸化)——無(wú)績(jī)效考核，無(wú)考勤;人事考核(95年1月—98年4月/僵化)——考核是過(guò)程(考核內(nèi)容為工作態(tài)度/工作能力/工作業(yè)績(jī));績(jī)效考核(98年4月—2000年10月/優(yōu)化)——考核是手段(工作績(jī)效和工作結(jié)果);績(jī)效管理(2000年10月至今/固化)——考核是管理(績(jī)效/結(jié)果與取得績(jī)效的過(guò)程)。
績(jī)效管理≠KPI
摩托摩拉有三個(gè)公式：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù);企業(yè)管理=人力資源管理;人力資源管理=績(jī)效管理。企業(yè)所有的問(wèn)題都是人的問(wèn)題。怎么管人?績(jī)效。真正管人實(shí)際上是績(jī)效管理。但是，績(jī)效管理不等于KPI。績(jī)效管理是一套管理體系，KPI是一個(gè)指標(biāo)。我們很多人連KPI都沒(méi)有搞清楚。什么是KPI?KPI是關(guān)鍵成功要素，而不是指標(biāo)。
管事憑效果，管人憑考核
海爾張瑞敏當(dāng)年說(shuō)過(guò)一句話，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了說(shuō)，那一套體系都是基于指標(biāo)。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它;再簡(jiǎn)單講，可衡量就可管理。可衡量就是我們講的績(jī)效管理，是一個(gè)評(píng)價(jià)體系，而KPI是管理體系的一個(gè)評(píng)價(jià)工具。我不認(rèn)為績(jī)效主義是錯(cuò)的。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心就是績(jī)效
企業(yè)是一個(gè)功利組織，作為功利組織來(lái)講其實(shí)就是功和利;功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業(yè)的本質(zhì)決定——功利。像管理的本質(zhì)決定效率、經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)決定贏利、員工的使命決定付出、競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)決定價(jià)格、客戶的需求決定價(jià)值、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)決定投入與產(chǎn)出……這些是最基本的常識(shí)我們不需要論證。績(jī)效在企業(yè)中一定是管理核心，企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相信眼淚，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不同情弱者，一個(gè)企業(yè)想活的長(zhǎng)一些，做的大一些，還是應(yīng)該回歸到績(jī)效。
企業(yè)家說(shuō)績(jī)效
郭士納說(shuō)，“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來(lái)高績(jī)效的公司文化。擁有高績(jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠(chéng)程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微軟是怎么說(shuō)的——“微軟的績(jī)效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保持有關(guān)對(duì)績(jī)效評(píng)定的焦慮，驅(qū)使員工自覺(jué)地追求超越自己和他人。”再看韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二：活力曲線，干部四象限”，一個(gè)是價(jià)值觀緯度，一個(gè)是績(jī)效緯度，這GE是作為選發(fā)干部和淘汰干部的兩個(gè)核心的評(píng)價(jià)體系。任正非則講，華為不會(huì)去KPI化(他今年在9月份還在講)，必須“根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)量多少來(lái)確定基本評(píng)價(jià)(KPI)，根據(jù)對(duì)土壤未來(lái)肥沃的改造來(lái)確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，兩者要兼顧，沒(méi)有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒(méi)有薪酬包，沒(méi)有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔”。
我對(duì)績(jī)效管理持有的9個(gè)觀點(diǎn)
績(jī)效管理是令人討厭，但它是有效的。對(duì)于任何一個(gè)組織人數(shù)超過(guò)一定規(guī)模的人數(shù)來(lái)講是不可替代，我們還沒(méi)有找到可以替代績(jī)效管理的更好的管理工具。對(duì)于績(jī)效管理我的觀點(diǎn)是：
1、支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);
2、將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化(分解)成部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo);
3、幫助澄清組織目標(biāo);
4、傳遞壓力，激活組織;
5、是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過(guò)程，績(jī)效不斷得到提升;
6、是管理者必備的管理工具，有助于提升管理能力;
7、鼓勵(lì)員工進(jìn)行績(jī)效管理;
8、績(jī)效管理就是管理;
9、是人力資源管理價(jià)值鏈的重要構(gòu)成環(huán)節(jié)。
華為激效考核案例
舉華為績(jī)效考核的例子(見(jiàn)下表)。我們可以看到指標(biāo)不重要。考的是三個(gè)方面：
1、結(jié)果目標(biāo)高績(jī)效;
2、措施執(zhí)行力;
3、團(tuán)隊(duì)。
華為高績(jī)效是考出來(lái)的，華為執(zhí)行力強(qiáng)也是考出來(lái)的，狼性也是考出來(lái)。
優(yōu)秀的企業(yè)文化也是考出來(lái)的。華為對(duì)文化也是要考核，我們?cè)倏纯慈A為在文化考核方面的案例——A.考核的依據(jù)：(文化理念)：責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新理念、敬業(yè)精神與團(tuán)隊(duì)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓;B.考核的目的(企業(yè)管理實(shí)踐)：勞動(dòng)態(tài)度考核;C.考核內(nèi)容：①基本行為準(zhǔn)則②責(zé)任心③敬業(yè)精神④奉獻(xiàn)精神⑤團(tuán)隊(duì)精神;D.達(dá)成的目標(biāo)：考核結(jié)果與退休金、晉升和機(jī)會(huì)分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎(jiǎng)金和股金的依據(jù)。古語(yǔ)有云，“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，文化落地不是靠《華為基本法》這個(gè)文本大綱，不是靠任正非的講話，不是靠舉辦幾場(chǎng)文化活動(dòng)，而是靠制度的支撐。優(yōu)秀文化不是弘揚(yáng)出來(lái)的，是考出來(lái)的。通過(guò)考核這種工具，使文化能夠由嘴上到手上，由墻上到地上。否則，文化永遠(yuǎn)像一只幽靈飄蕩在企業(yè)當(dāng)中。
績(jī)效是干出來(lái)的。關(guān)于績(jī)效考核我有一些建議希望大家去思考：
1、KPI比平衡計(jì)分卡更適合，我們無(wú)法用一個(gè)平衡的工具來(lái)評(píng)價(jià)不平衡的發(fā)展路徑;
2、360度考核就是一個(gè)美麗的謊言(360度考核無(wú)責(zé)任主體、考錯(cuò)了也無(wú)人承擔(dān)責(zé)任，保護(hù)自己最好的辦法是首先打擊敵人，360度考核很容易變成了打壓對(duì)手的一個(gè)工具);
3、績(jī)效是干出來(lái)的，不是考出來(lái)的(我們是有時(shí)間評(píng)績(jī)效、考績(jī)效，卻沒(méi)有時(shí)間干績(jī)效);
4、從績(jī)效下達(dá)到績(jī)效承諾轉(zhuǎn)變(下達(dá)是自上而下的，承諾是自下而上的;華為就是一個(gè)承諾者，是下級(jí)給上級(jí)承諾);
5、考核周期拉長(zhǎng)(華為早期是月度考核后來(lái)是季度考核，現(xiàn)在是半年度考核為主);
6、從關(guān)注個(gè)體績(jī)效到重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效;
7、考核比例分布由過(guò)去的向右變成了向左(剛性十足的績(jī)效考核目標(biāo)給員工的創(chuàng)新會(huì)造成影響);
8、強(qiáng)調(diào)溝通、反饋、改進(jìn)……
留人——對(duì)薪酬管理的反思
靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事業(yè)留人。這個(gè)我們講的很多。
基于貢獻(xiàn)給報(bào)酬
在薪酬管理上我們要注意一個(gè)重要的轉(zhuǎn)化，過(guò)去是“評(píng)價(jià)分配制”，先考核然后切蛋糕。現(xiàn)在我們提出“獲取分享制”，這已經(jīng)成為公司價(jià)值分配的新理念，企業(yè)要從“給人(人得要素)發(fā)工資”轉(zhuǎn)向“給事(績(jī)效結(jié)果)發(fā)工資”，要敢于給員工物質(zhì)表彰，導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會(huì)持續(xù)發(fā)展。人所有細(xì)胞都被激活，這個(gè)人就不會(huì)衰落，拿什么激活?合理規(guī)劃勞動(dòng)所得和資本所得，社會(huì)保障是基礎(chǔ)，“獲取分享制”是一個(gè)個(gè)的發(fā)動(dòng)機(jī)。華為給員工的報(bào)酬是以他的貢獻(xiàn)大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)以員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬，認(rèn)知不能成為任職的要素，必須看態(tài)度、貢獻(xiàn)。
薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成要素
市場(chǎng)：根據(jù)與市場(chǎng)價(jià)格相適應(yīng)的技能、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)付酬;職位：根據(jù)職位大小付酬;績(jī)效：根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況付酬;素質(zhì)與價(jià)值觀：獎(jiǎng)酬對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)可度及作出的杰出貢獻(xiàn)所需的理想行為。下面的圖可以看得更清晰。
如何留人
我簡(jiǎn)單總結(jié)了一下：“以理想主義為旗幟、以實(shí)用主義為原則、以拿來(lái)主義為手段”;“以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎(chǔ)”;“非物質(zhì)激勵(lì)：如水，如母愛(ài)，溫暖;物質(zhì)激勵(lì)：如山，如父愛(ài)，厚重”;“用資本主義方式創(chuàng)造價(jià)值、用社會(huì)主義方式分配價(jià)值”。所以，當(dāng)我們知道哪些是促使公司成功的關(guān)鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理他，即可以通過(guò)薪酬政策來(lái)調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。
如何打造金剛石——對(duì)人力資源管理體系的反思
怎樣使人力資源管理體系有力量?這個(gè)才是核心。時(shí)間關(guān)系不一一去展開(kāi)，其中有幾點(diǎn)：
人力資源管理要由“石墨”轉(zhuǎn)向“金剛石”;
由“孤島化”、“攤大餅”、“機(jī)無(wú)力”轉(zhuǎn)向體系、整體的構(gòu)建;
關(guān)于干部管理：干部管理應(yīng)該形成相對(duì)獨(dú)立的管理體系、干部的選用育留;
關(guān)于組織氛圍管理：文化管未來(lái)、氛圍管當(dāng)下;
關(guān)于組織能力管理：是素質(zhì)模型，還是任職資格;
關(guān)于員工管理：統(tǒng)一意志，自由靈魂;
關(guān)于“80”后管理：哈哈，呵呵;
關(guān)于知識(shí)管理：把知識(shí)分子變成戰(zhàn)士與戰(zhàn)馬，而不是奴才與奴隸。
如何充滿活力——對(duì)機(jī)制的反思
關(guān)于活力問(wèn)題，這個(gè)就是“金剛石”。它的三個(gè)模塊是相互支撐的，內(nèi)部連接的，而且是有邏輯。要變成一家有活力的企業(yè)，需要解決這三個(gè)問(wèn)題，這直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的活力和機(jī)制。
朱熹言：治國(guó)之三要：曰官人，曰信賞，曰必罰。我認(rèn)為治企之三要是：曰干部，曰激勵(lì)，曰約束。唐太宗說(shuō)，國(guó)家大事就是唯賞與罰(激勵(lì)和約束)的問(wèn)題，企業(yè)大事同樣如此。賞當(dāng)其勞，有能者自進(jìn);罰當(dāng)其責(zé)，無(wú)能者咸退。
中國(guó)企業(yè)需向生而生，需要生的愿望，需要生的外部環(huán)境，更需要生和長(zhǎng)的能力，還需要生長(zhǎng)的機(jī)制與活力。
戰(zhàn)略類型
一、低成本管理戰(zhàn)略
中小企業(yè)建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理費(fèi)用的控制，最大限度地減少研發(fā)費(fèi)用和品牌樹(shù)立等方面的費(fèi)用。通過(guò)對(duì)我國(guó)中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)大多集中于兩種類型：一類是分散型產(chǎn)業(yè)，其基本存在包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)等。另一類是新興產(chǎn)業(yè)，包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。
中小企業(yè)之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期平均成本曲線在規(guī)模方面是一個(gè)較平緩的階段。不同規(guī)模的企業(yè)降低成本都可能是適度的。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們?cè)O(shè)計(jì)出便于生產(chǎn)制造而又有市場(chǎng)需求的簡(jiǎn)單產(chǎn)品，這樣對(duì)成本的控制就變得可行。但是簡(jiǎn)單產(chǎn)品的設(shè)計(jì)創(chuàng)新卻需要增加前期的投入，我國(guó)的中小企業(yè)往往采取模仿他人的形式，有可能會(huì)侵犯他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，所以要注意避免造成額外的違法費(fèi)用。
二、集中一點(diǎn)管理戰(zhàn)略
集中一點(diǎn)管理戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)間，或某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)。圍繞著如何很好地為某一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)這一中心，企業(yè)制定的每一項(xiàng)性能方針都要考慮自己的市場(chǎng)定位，把精力集中在目標(biāo)顧客上，以提高效率。中小企業(yè)沒(méi)有必要和能力滿足大部分的市場(chǎng)需求，如果與行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)爭(zhēng)奪同樣的顧客群，中小企業(yè)將處于不利的地位。集中一點(diǎn)管理戰(zhàn)略也有助于降低成本費(fèi)用。值得注意的是，目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品定位一經(jīng)確定，就不應(yīng)該頻繁地改變，堅(jiān)持服務(wù)自己的顧客往往要求企業(yè)敢于拒絕其他少數(shù)顧客的需要，實(shí)行有所為有所不為的做法。集中一點(diǎn)管理戰(zhàn)略不在受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
發(fā)展趨勢(shì)
從設(shè)計(jì)、宣傳到實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，很多工作單靠一家企業(yè)的人力資源部門是很難獨(dú)立完成的。這就需要人力資源部門開(kāi)展有效的內(nèi)部分工和外部合作工作（這也是人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)），對(duì)人力資源管理部門的職能進(jìn)行重新定位：
(1)將人力資源管理部門的部分職能（如招聘、員工晉升和降級(jí)、績(jī)效考核等）進(jìn)行弱化，使之向直線管理部門回歸，由直接部門直接管理，重新整合于直接管理部門的一般管理之中。之所以強(qiáng)調(diào)回歸，是因?yàn)橄裾衅浮T工晉升和降級(jí)、績(jī)效考核等職能最初屬直接管理部門，后來(lái)是經(jīng)歷了從直線管理部門分離的過(guò)程才轉(zhuǎn)化為人力資源管理部門的職能。
(2)將人力資源管理部門的某些職能進(jìn)行分化，使之進(jìn)行社會(huì)化運(yùn)作。企業(yè)人力資源管理部門的某些職能，如培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、高層職員的招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)等，往往需要較專業(yè)的專家學(xué)者參與，需要專業(yè)的知識(shí)和設(shè)備，更需要多種專門渠道，這是企業(yè)人力資源管理部門較難獨(dú)立完成的，可以將這些職能再次分化，向社會(huì)化的專業(yè)管理咨詢公司轉(zhuǎn)移。這些管理咨詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家的實(shí)際工作者組成，專門從事人力資源管理的研究和咨詢（人力資源開(kāi)發(fā)與管理已成為一項(xiàng)重要的社會(huì)產(chǎn)業(yè)）。它們能夠幫助企業(yè)降低長(zhǎng)期管理成本，并使企業(yè)獲得新的管理技術(shù)與管理思想。
(3)除去回歸了的和社會(huì)化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須強(qiáng)化。如通過(guò)制訂適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策影響和引導(dǎo)員工行為；為支持組織文化和實(shí)現(xiàn)組織變革提供保障；通過(guò)參與組織的戰(zhàn)略決策和對(duì)員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同成長(zhǎng)和發(fā)展等。
(4)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢(shì)所趨。作為實(shí)現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權(quán)激勵(lì)成為越來(lái)越多非上市公司激勵(lì)核心人才的戰(zhàn)略舉措。經(jīng)邦薛中行曾如是說(shuō)到。
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