公司組織結構崗位職責
我們很多人都知道組織架構和崗位職責對于一家公司來說非常關鍵，可是在制定的過程中卻不知道具體的方向和執行的基本框架。方向一旦不夠明確，就很容易走入一個誤區，導致執行起來的時候抓不住重點。下面和小編一起來看看吧！
公司組織結構崗位職責
一、 企業（組織）管理中常見問題：
1. 缺少協調、溝通不暢，原因如下：
1.1誠信氛圍不好，責任人不主動承擔責任。
1.2溝通不暢，不知道也不想關心其他部門的情況。
1.3缺少跨部門協調，沒有委員會或評審會等機制。
1.4責任不清晰。
1.5能力不足。
1.6、缺少制度、流程。
2. 機構臃腫
2.1空心化：職責缺位（缺失）。
2.2文職化：管理人員不專業，不了解所處崗位的業務。
2.3官僚化：沒有深入現場了解情況，聽匯報，發指示。
3. 內部惡性競爭（內耗）
4. 職員缺少積極性（缺少激勵機制或激勵機制不符合實際需求）
5. 管理層次太多或太少
6. 流程設計不合理等
二、 組織變革的阻力
1. 被改革者對未來產生不安全感和恐懼感。
2. 威脅到個人利益。
3. 人際關系發生改變（調整）。
4. 改變了個人習慣。
5. 組織文化的沖突。
6. 變革不可避免會帶來新問題，一些人會求全責備，甚至吹毛求疵！
三、 組織變革的抵制現象和解決之道
1.組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現象有：
1.1生產量，銷售量和經濟效益持續下降。
1.2消極怠工、辦事拖拉、等待。
1.3離職人數增加。
1.4發生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多。
1.5提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。
2.針對這些現象和原因的應對策略。
2.1做好宣傳，與員工進行溝通，廣泛地聽取員工的意見。
2.2讓員工參與到組織變革的決策中去。
2.3大力推行與組織變革相適應的人才培訓 計劃，大膽起用具有開拓創新精神的人才
2.4采取優惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。
2.5在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強硬措施。
四、 企業內部市場化經營模式（讓每個部門都成為盈利的主體）：
海爾的SST（索酬-索賠-跳閘）即企業內部市場化，部門之間互為客戶關系。
1. 索酬：是指企業內部客戶（部門）之間，服務方按要求完成相關工作/產品/服務之后，受讓方要給付相應的報酬，面不是把對方的工作成果視為應盡的義務！
2. 索賠：是指內部客戶之間未按標準要求完成相應工作，受讓方可按內部既定規則要求服務予以賠償！
3. 跳閘“是指在服務方與受讓方對產品/服務標準有異議時，又沒有內部既定規則是進行協調。對可能反復發生的行為，在協調后要及時訂立規則，后續發生類似事宜則按規則處理！
五、 組織結構的七大作用（關系到公司的競爭力）
1. 將若干職位組合為部門。
2. 將工作分派給各處職位。
3. 將公司任務分配到各個部門和職位。
4. 協調公司的多項任務。
5. 設定個人、群體及部門之間的關系。
6. 建立成正式的職權線/指揮鏈。
7. 分配及調度組織的資源。
六、 組織設計（變革）的注意事項
1.注意與業務匹配：要與企業戰略承接，要兼顧當前、明天以及未來、
2. 要注意結合現有的人力資源狀況和企業文化。
3. 要設計與組織結構相匹配的機制（制度、流程）。
七、 組織結構常見類型及特征
1. 簡單結構
2. 直線-職能結構（是目前為止被應用最廣泛/最多的組織結構形式）
2.1直線是指自上而下的管理關系（即上下級關系）；職能是指專業職能，職能部門之間不能直接指揮，但能給予建議或參謀。需要特別注意部門之間的橫向協調關系。
2.2跨度/寬度/半徑是指一個上級管理下屬的人數；層次是指（管理級數），常規的層次為高層、中層、基層，企業組織原則上不超過5個層次。跨度和層次之間是反比關系，而不是正比關系。跨度與職員能力、工作積極性是正相關關系。
2.3指揮鏈就是最高層到最低層的指導關系，與匯報鏈對應。指揮鏈條是否有效與匯報鏈是否通暢/斷裂直接相關。
2.4組織協調有相互協調（最基礎的協調關系）、上級協調、流程協調和委員會協調。對于過程可控、流程能解決的問題以及重復的/規率性的行為，不要進行人為的干預。
2.5職能與專業化
2.6崗位與部門的設置，取決于工作量和企業規模來設置，工作量小用崗位，反之則設置部門。
3. 官僚結構（直線職能結構發展的極端情況，其特點就是：標準化，如麥當勞和肯德雞經營模式），政府和軍隊是典型的官僚結構
3.1專業化。
3.2以職能劃分工作任務。
3.3正規劃（制度化和強執行力）。
3.4集權式決策，管理幅度狹窄。
3.5命令令運營
4. 事業部：
4.1有多個分支單元的分權結構，通常包括總部和若干事業部。總部由若干職能部門構成（主要負責：戰略方針、品牌、文化、財務、人力資源、法務等方面的重大決策），具體的經營活動則放在事業部。
4.2總部的作用（功能）
4.2.1輔助決策
4.2.2資源整合（人、財、物、客戶、供應商和政府等社會資源）
4.2.3制定規則
4.2.4宣貫輔導
4.2.5服務
4.3事業部的劃分方式：按產品或按地域
4.4注意事項
4.4.1保留對人、財、技術、采購等的調動和監控權，避免擺脫控制自立為王。
4.4.2注意事業部只關注自己的利益而忽略甚至損害公司的利益，避免為爭奪資源而不服從總部的資源調整。
4.4.3總部和事業部之間信息不對稱，導致對事業部利潤考核指標不合理。
4.4.4事業部之間溝通困難，各自為政。
4.4.5公司資源（資金、人才）整合困難。
4.4.6不同事業部設置同樣的職能部門，例如人事、行政、財務、信息等造成資源浪費（機構臃腫）。
5. “母-子”公司與“總-分”公司
6.母子公司和總分公司差異如下
6. 矩陣結構
7. 虛擬結構
8. 團隊結構
9. 無邊界結構
10. 星型結構
八、 組織變革的方法主要有：
1. 改良式的變革。這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補，變動較小。它的優點是阻力較小，易于實施，缺點是缺乏總體規劃、頭痛醫頭，腳痛醫腳，帶有權宜之計的性質。
2. 爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的，以致根本性質的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。
3. 計劃式的變革。這種變革方式是通過對企業組織結構的系統研究，制訂出理想的改革方案，然后結合各個時期的工作重點，有步驟，有計劃的加以實施。這種方式的優點是：有戰略規劃、適合公司組織長期發展的要求；組織結構的變革可以同人員培訓，管理方法的改進同步進行；員工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計劃的進行組織變革，應該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規劃，員工參與。
九、 常見的組織結構的比較分析
十、 影響組織結構優化的七大因素
1. 企業法人治理結構
2. 公司戰略
3. 業務模式
4. 規模與地域分布
5. 管理和運營技術
6. 企業文化
7. 人才儲備情況
十一、 集團公司組織結構設計的三個重點
1. 關鍵是：總部職能部門設計
2. 難點是：如何切割總部和下屬業務單元的權責
3. 要預防：總部空心化、文職化和官僚化
十二、 組織變革的征兆
1. 企業經營成績的下降，如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等情況出現后。
2. 企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
3. 組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
4. 職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
十三、 組織結構設計與優化的原則、內涵、目標
十四、 組織結構設計的步驟
1. 根據戰略規劃、企業存在的`問題以及業務需要等情況確定組織總體結構（直線職能制、事業部制（產品、區域、客戶）、母子公司等）。
2. 梳理權責，確保職能不遺漏無重疊，以此設計職能部門職能、崗位職能、管理層次和審批權限。
3. 設計相關的溝通協調制度與流程。
4. 人員配備。
5. 運行中的調整與優化。
十五、 組織實施扁平化的八措施
1. 培訓、開發：技能提升，少出問題；提高經理的管理能力，能管理更多的人； 改變職業態度、職業操守，更敬業。
2. 用人所長、用人所愛（使用合適管理的人做經理、適合技術的人搞技術/研發）；調整不合適的人離開管理崗位。
3. 激勵性的薪酬，使得員工更珍惜工作，更有積極性。
4. 適當的淘汰、精減中層。
5. 分解、簡化、整合職責。
6. 優化流程；加強流程的標準化程度；調整工作場所。
7. 加強信息系統建設，讓電腦或機器設備承擔更多工作。
8. 加強組織文化建設，形成強勢文化。
十六、 崗位說明書應該包括以下主要內容：
1.工作標識：包括崗位名稱、崗位編號、所屬部門、直屬上級、縱向晉升崗位、橫向輪換崗位、崗位系列、崗位級別。
2.管理幅度：為該崗位所直接管理的人數，它包括直接管理的崗位名稱和人數，也就是直接向該崗位匯報工作的員工人數。
3.崗位目的：簡要說明工作的主要內容，設置此崗位的意義。
4.崗位責任：指該崗位所承擔的責任，著重強調必須完成的任務，一旦發生過失應受到懲罰，責任性質需要加以界定，包括領導責任、全部責任、主要責任和次要責任。
5.崗位權限：指為完成該崗位工作內容，而賦予該崗位的權限范圍，包括業務權限、人事權限和財務權限。
6.工作關系：指該崗位與公司內外其它崗位之間的關系，包括與上級、同級和下級的溝通，以及公司外部組織等。
7.任職要求：指對從事該崗位員工的身體素質、教育背景、工作經驗、專業知識、職業資質、工作能力等方面的要求。
十七、 部門/崗位職責撰寫要點
1. 職責歸位：要將具有相同特征的事項歸類總結為一項工作職責。
2. 事實描述：描述的是工作的事實，而不是對之進行評價或提出主觀要求。
3. 具體詳細：盡量避免對工作職責進行籠統的描述。
4. 標準的崗位職責描述格式：動詞+賓語+結果。動詞的選擇可參照崗位職責動詞使用規范；賓語表示該項任務的對象，即工作任務的內容，結果表示通過此項工作完成要實現的目標，可用“確保、保證、爭取、推動、促進”等詞語連接。 崗位職責動詞使用規范：
4.1決策層：主持、制定、策劃、指導、督辦、協調、委派、考核、交辦、審核、審批、批準、簽署、核轉
4.2管理層：組織、擬定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、編制、開展、考察、分析、綜合、研究、處理、解決、推廣
4.3執行層：策劃、設計、提出、參與、協助、編制、收集、整理、調查、統計、記錄、維護、遵守、維修、辦理、呈報、接待、保管、核算、登記、送達
十八、 職位設計的特別注意事項：不要設計只有天才才能勝任的職位
1.這是許多企業都會犯的一個通病。在企業特定階段，有位“非常人物”做過這個職位，在這個特定職位的人離開后，就按這個人物的特殊天份，定下了這個職位的任職條件，但這個職位需要多種才華才能勝任。
2.天才不是真的找不著，但這樣的做法根本不務實，唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的組織才是好的組織！！
十九、 部門職責的優化調整時機、存在的一般性問題、調整優化方式
2.部門職責存在的一般性問題2. 部門職責的優化調整時機。
1.1組織出現重大戰略變化，引起流程改變，從而需要調整職責。
1.2新的組織建立時，開始確定各項工作的內容、分解工作職責，以及在組織發生變化，產生新的工作內容。
1.3制度發生重要變革或由于新技術、新方法、新工藝的出現，使工作性質發生變化。
3. 調整優化方式
3.1新增或強化部分職責。
3.2取消或弱化部分職責。
3.3對重疊或與本部門無關的職責進行調整。
3.4針對職責不清進行明確界定。
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